Стратегии бизнес уровня

Тема 5. Стратегии  бизнес уровня.

 

  • Типизация стратегий бизнеса
  • Типовые стратегии М. Портера
  • Типизация стратегий по степени активности
  • Размеры фирмы и выбор стратегии
  • Стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли.

 

5.1. Типизация стратегий бизнеса.

В основе идеи типизации стратегий лежит известный в психологии факт, что при принятии решения о действии человек первоначально пытается использовать готовые стереотипы и лишь при их отсутствии строит новый способ действия. Логично предположить, что при формировании курса действий фирмы следует поступать аналогичным образом.

Смысл типизации состоит в том, что получен­ное решение в одной проблемной ситуации вновь используется как принцип действия в другой, иногда более сложной ситуации. Для превращения частного способа действий в принцип надо углубить уровень абстракции, «отфильтровать» действие, объек­тивно содержащее принцип, от чувственных элементов ситуации, зачастую случайных.

Типизация стратегий позволяет в случае возникновения в бизнесе аналогичных с типовыми ситуаций применять готовые стереотипы действий.

Аналогичность типовой и реальной ситуации оценивается по совпадению трех групп признаков: внешней и внутренней среды фирмы, а также собственных свойств стратегий. К внешним относятся признаки, описывающие особенно­сти конкурентной ситуации, связанные с требованиями к занимаемой доле рынка, острой конкурентной борьбой, состоянием спроса, наличием слабых мест у фирмы — конкурента и т. д.

Внутренние предпосылки применения типовых решений содержат требования к качеству продуктов или НИОКР, к потен­циалу фирмы, в том числе к финансовым ресурсам и другие.

Собственные свойства стратегий проявляются в степени их активности, их цели и способы осуществления. Способ осуществления стратегий должен соответствовать особенностям деловой ситуации и воз­можностям (потенциалу) фирмы.

Признаки, описывающие «внешнюю» и «внутреннюю сре­ду» фирмы (внешние и внутренние предпосылки стратегий), представляют собой индикаторы, по которым можно определить применяемость той или иной стратегии.

Если названные предпосылки совпадают с аналогичными характеристиками реальной ситуации, это означает, что соответ­ствующая типовая стратегия является допустимой для фирмы.

Среди допустимых стратегий могут быть тождественные по «предпосылкам», но различные по другим свойствам, напри­мер, по степени риска, срокам осуществления и т. д. Тогда руко­водство фирмы в зависимости от своих возможностей и склонно­сти к риску выбирает из числа допустимых стратегий наиболее для них приемлемую.

 

5.2. Типовые стратегии М. Портера

М. Портер выделил три типа стратегий:
—  лидерство по издержкам (cost leadership strategy),
— дифференциация (differentiation strategy),
— фокусирование (focus strategy).

 

 

 

Эти стратегии называются базовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того, производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.

 

Основные характеристики базовых стратегий

Лидерство по издержкам Дифференциация Фокусирование
Продуктовая дифференциация Низкая (в основном по цене) Высокая (в основном по свойствам) От низкой до высокой (цены или свойства)
Сегментация рынка Низкая (массовый рынок) Высокая (много рыночных сегментов)  Один или немного сегментов
Отличительная компетентность Производство и управление материалами НИОКР, сбыт и маркетинг Все виды отличительной компетентности

Достоинствами стратегии лидерства по издержкам является возможность для лидера предложить более низкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условиях ценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшим стартовым условиям.

Ценовой лидер выбирает низкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка. Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидер защищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкие цены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастанию давления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так как ценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется его позиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынок заменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка. Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другие компании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом, ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовое преимущество. Принципиальной опасностью для него является нахождения конкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменении технологии).

Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. При этом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинством стратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор, пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Это обеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редко представляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену, чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильными покупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьеры входу других компаний, которым для этого необходимо выполнять конкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создать угрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющие в такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность к дифференцированной компании.

Основной проблемой такой компании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно в условиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменения запросов и вкусов потребителей.

При стратегии фокусирования выбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделяться географически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбрав сегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход. Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в том сегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания использует дифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится в одном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительное преимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области.

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусирования, вытекают из ее отличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолеть барьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов. Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению с компаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.

Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, может внезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей. Поскольку имеется угроза, что компании — дифференциаторы будут создавать аналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, то компания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной обороны своей ниши.

Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило, они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.

 

3.Типизация стратегий по степени активности

В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной, оборонительной стратегий или стратегии отступления. Фирма может применить один из шести основных способов наступления (offensive strategy):
— атака сильных сторон конкурента (,
— атака его слабых сторон,
— общее наступление,
— наступление в одном направлении,
— партизанские действия,
— упреждающие удары.

Атака сильных сторон конкурента

Существует две основные причины применения данной стратегии

— попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции.

— необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами.

Обычным путем агрессора является выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однако насколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объеме продаж.

Другим типом тактики являются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов при сниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающий имеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.

При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника.

Ими могут быть:
— географические регионы, где соперник контролирует малую часть рынка;
— сегменты покупателей, которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются;
— ситуации, когда соперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциал переключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;
— ситуации, когда соперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;
— места, где понижен уровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;
— провалы в продуктовых линиях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большие сегменты рынка;
— ситуации, где рыночные лидеры упускают некоторые нужды покупателей.

В общем случае атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций.

При общем наступлении агрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многих направлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирма располагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера и конкурентными преимуществами.

Наступление в конкретном генеральном направлении включает такие действия, как захват географически новых рынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшем удовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идея состоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.

Партизанские действия (querrilla warfare strategy) характерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они атакуют в тех местах и в такое время, когда создаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могут быть:

  • фокусировка атаки на узком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;
  • атака фронта, где противник распылил свои ресурсы;
    — малые рассеянные наскоки на лидера с использованием отдельных дисбалансов цен, недостаточной активности продвижения конкурентов, антимонопольного законодательства, патентных упущений и т.д.

Упреждающие удары (preemptive strike) включают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которую противник не сможет продублировать.

Ими могут быть:
— расширение продуктовых возможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента,
— использование лучшего сырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов или интеграции «назад»,
— защита лучших географических позиций,
— обслуживание престижных потребителей,
— завоевание имиджа и позиции у потребителей,
— обеспечение наилучших каналов распространения в этой области.

На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегии (defensive strategy) является уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:
— попытки блокировать действия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделей продуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т.д.);
— сигнализирование о реальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планы создания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новых разработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т.д.);
— попытки понизить прибыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.

 

  1. Размеры фирмы и выбор стратегии

Компании разных видов должны использовать различные стратегии. Малые предприятия могут преуспеть за счет использования сфокусированной стратегии. Смысл  фокусирования состоит в том,  чтобы выбрать сегмент рынка  и обслужить его лучше,  чем конкуренты,  т.е. в достижении конкурентных преимуществ  применительно  к  выбранной группе.

Компания,  использующая стратегию фокусирования, может сосредоточить свое внимание на определенном территориальном рынке,  на поставке продукции крупным предприятиям или на предложении уникального товара. Первый вариант поведения широко распространен среди мелких фирм, но не является предпринимательским в чистом виде, такие предприятия, в большинстве своем, не создают ни нового источника удовлетворения потребности, ни нового потребительского спроса. Достичь конкурентных  преимуществ малое  предприятие,  ведущее стандартный бизнес,  может за счет лучшей приспособленности к удовлетворению местных потребностей. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту, являются источниками  силы небольших предприятий. Кроме того, малый размер неспециализированных  производств и приближенность к потребителям дают возможность небольшим предприятиям снизить расходы на управление,  рекламу,  маркетинг  и доставку продукции. Это позволяет  им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля.

Территориальный рынок малых неспециализированных фирм узок и может быть полностью обслужен небольшим предприятием. Малая емкость рынка способствует выживанию, сдерживая потенциальных конкурентов, но препятствует росту. Предприятия, сосредотачивающие свое внимание на  определенном географическом рынке, могут долго существовать,  оставаясь при этом мелкими.

Деятельность предпринимателей, организующих подобные предприятия, не лишена риска. Неправильное планирование, в первую очередь потоков денежной наличности и управление активами, может привести к разорению фирмы. Кроме того, внешняя среда настолько динамична, что возникают опасности даже для стандартного бизнеса. Так развитие электронной коммерции оказывает влияние на существование предприятий розничной торговли.

Несмотря на то, что стратегия местного производителя является самой распространенной, она фактически игнорируется в стратегическом менеджменте. Однако объединение в одном лице собственника  и руководителя, характерное для подобных предприятий позволяет ориентироваться при  построении их курса действий на предпринимательский подход формирования стратегии, особенно в части разработки миссии и внутреннего анализа.

При втором варианте фокусирования малые предприятия ориентируются в своей работе на крупные фирмы,  выступая в качестве их поставщиков. Компании, использующие эту стратегию, стремятся  занять монопольное положение на узком сегменте рынка промежуточной  продукции.  Группа подобных предприятий  достаточно многочисленна.  По мнению  американских  исследователей  малого бизнеса, около 40 процентов малых фирм работают исключительно в качестве поставщиков больших. Продукция, выпускаемая подобными компаниями, может быть стандартной, и в этой ситуации основной источник их конкурентоспособности — низкие издержки, либо дифференцированной, при этом их основная сила заключена в специализированных знаниях или квалификации по производству продукта, обслуживающего производственный процесс. Данные различия накладывают отпечаток и на стратегический процесс.

В целом отношения крупных и небольших фирм представляют сложную, разветвленную систему кооперированных связей. Малые предприятия  выигрывают в результате  сотрудничества, поскольку имеют известный рынок, исключающий значительные  колебания цен и  спроса на продукцию.  Это создает для них возможности специализации,  равномерной загрузки производственных мощностей.  Компания-заказчик  может оказывать помощь своим многочисленным мелким  поставщикам в приобретении сырья,  материалов,  оборудования,  привлечении  кредитов,  внедрении новой техники.

В последние  годы  малые предприятия, производящие стандартную продукцию,  успешно конкурируют с мелкими  подразделениями гигантских концернов и вытесняют последних с рынка. Причины этого заключаются не только в низких издержках производства,  меньших затратах на рабочую силу в малых предприятиях, но и в мотивации деятельности таких фирм. В узкоспециализированных цехах крупных компаний работники, изготавливающие какую-либо деталь или изделие, не видят, как результаты их деятельности влияют на производство готовой продукции.  Для малых предприятий,  выполняющих ту же работу,  эта деталь является  конечным продуктом,  и все результаты их хозяйственной деятельности будут зависеть от ее изготовления. В связи с этим они стремятся обеспечить высокое качество изделий.  При планировании деятельности подобные компании основное внимание должны уделять ритмичности производства и управлению денежной наличностью.

Для создания предприятия, занимающегося поставками уникальных комплектующих, требуется какое-либо нововведение, поэтому эффективно разрабатывать подобные стратегии на первых этапах после появления крупного научно-технического достижения. Предпринимателю необходимо систематическое изучение инновационных возможностей с тем, чтобы найти нишу, позволяющую обслуживать некий производственный процесс и закрепиться в ней.

При обоих типах стратегии ориентации  на крупную фирму существуют свои проблемы. Возможности  дальнейшего развития  предприятия,  следующего  этой стратегии, зависит от того продукта,  который она дополняет в качестве комплектующего. Потребитель может снять с производства какое-либо изделие, найти другого  поставщика в случае стандартного продукта, либо заменитель в случае дифференцированного. При отсутствии у малого предприятия специализированных знаний и патентов, крупное предприятие может перейти  к самостоятельному производству комплектующего.  Все это приводит к устареванию продукции компании.

Рост подобных предприятий также связан  с производством конечного продукта. Значительное увеличение объемов его выпуска должно быть подкреплено наличием  средств у малой фирмы. Поэтому данная возможность роста при своей кажущейся безопасности требует анализа рынка предприятия-потребителя  и соответствия финансовых ресурсов открывающимся перспективам роста.

Некоторые предприятия, стремясь снизить зависимость от компании потребителя, пытаются диверсифицировать свою деятельность, предлагая на рынке уже  выпускаемый  товар,  в случае если он приспособлен  для конечного потребления, или освоить выпуск  нового товара. Риск предприятия, ориентирующегося на подобный вариант развития очень высок. Фирме приходится осваивать новые для него методы работы с потребителями,  заниматься маркетинговыми исследованиями, проблемами продвижения товара, ценообразования и столкнуться со всеми сложностями, связанными с формированием ниши.

Третий вариант фокусирования предполагает наличие уникального товара на потребительском рынке. Найти уникальный товар или услугу позволяет систематический анализ новых направлений,  ситуации на рынке и в отрасли.  «Содержание этого анализа выражается вопросом:  существуют ли возможности в данной области, благодаря которым можно получить единственную в своем роде нишу, и что нужно делать для того,  чтобы заполнить эту нишу раньше других». Фирма,  занявшая первой  специализированную  нишу,  может стать ее хозяйкой,  удовлетворяя специфические запросы потребителей.

При формировании ниши  предприятия могут столкнуться с рядом проблем:

-несложные изделия могут  производиться фирмами общего профиля;

-прихоти отдельных клиентов не создают устойчивого спроса;

-усиление различий в издержках между фирмами,  избравшими стратегию фокусирования и остальными производителями, может быть неоправданным в глазах потребителей и свести на нет эффект дифференциации продукции.

Риск фирм, следующих данной стратегии связан с изменениями на рынке. Рынок из  специализированного  может  превратиться в массовый,  а  у малого  предприятия   может  быть недостаточно средств, чтобы организовать производство в масштабе, соответствующем возросшей потребности. С другой стороны, внутри ниши могут быть найдены целевые группы и конкуренты сумеют преуспеть в их обслуживании.

Удачно  выстроенная  стратегия фокусирования  за счет уникального предложения имеет ряд достоинств. Во-первых, она может обеспечить фирме высокую удельную прибыльность. Это объясняется тем, что основным полем деятельности предприятия, использующего эту стратегию, является  предложение  товаров и услуг высокого качества,  спрос на которые менее эластичен.  Потребитель готов платить за них более высокую цену.

Во-вторых, наличие продукта,  удовлетворяющего особые  запросы потребителей, и специализированных знаний сдерживает потенциальных конкурентов.

В-третьих,  этот вариант фокусирования,  в отличие от описанных ранее,  может открыть  перед фирмой большие перспективы развития.   Потребность в трудовых достижениях делает данную линию рыночного поведения наиболее привлекательной для предпринимателей. Самоутверждение для многих из них связано с ростом фирмы. У малых предприятий, избравших стратегию  фокусирования за счет уникального  предложения, существует  три возможности для роста:

1) умеренный рост в рамках ниши;

2) превращение в массового производителя;

3) выход за пределы  ниши и рост  за счет других  рыночных сегментов.

Первая стратегическая  альтернатива  характерна  для предприятий,  рынок продукции которых  не претерпевает, и по прогнозам фирмы, не будет претерпевать существенных изменений.  Фирмы — конкуренты не видят определенных рыночных возможностей для инициативы и не связывают  с нишей предприятия определенных шансов для улучшения прибыльности. С точки зрения поведения предпринимателя данная стратегическая альтернатива берется на вооружение теми из них,  которые не испытывают амбициозного желания роста. Внутреннее состояние  таких предприятий  обычно характеризуется ограниченными финансовыми возможностями,  однако у них есть дополнительные  ресурсы для  умеренного роста.  Риск, связанный с данной стратегией, наименьший в сравнении с другими альтернативами.

Для осуществления второй стратегической альтернативы необходимо не только увеличение ресурсов предприятия, но и одновременный рост обслуживаемого предприятием рынка. Риск предприятия достаточно высок и возрастание риска происходит в случае,  если увеличение числа потребителей  происходит более быстрыми темпами, чем возможности предприятия по их обслуживанию. В этом случае неудовлетворенный спрос на продукцию может привлечь на данный растущий  рынок конкурентов,  в том числе  и крупные фирмы. Малое предприятие, использующее данную стратегическую альтернативу, должно при формировании стратегии особое  внимание уделить согласованию  времени   расширения рынка и сроков  получения средств или привлечения ресурсов.

Третий вариант  роста осуществляется в тех случаях,  когда предприятие накапливает значительные ресурсы,  которые не могут быть  им использованы  для развития  своего рыночного сегмента. Эта ситуация характерна для тех предприятий,  уровень проникновения  продаж которых близок  к 100 процентам, т.е. затраты на привлечение дополнительных клиентов  не окупаются доходами, которые приносит их обслуживание.  Риск,  связанный с реализацией данной стратегической альтернативы, определяется тем, что у малого предприятия,  фокусирующего свою деятельность на производстве  уникального товара  или оказании  уникальной услуги,  нет специализированных знаний  для работы в другом сегменте.  Иными словами, отход от конкурентной стратегии фокусирования, используемой малым  предприятием,  и отсутствие специализированного продукта может обернуться значительными потерями для фирмы. Однако риск является платой за ту прибыль, которую может принести обслуживание новых,  никем не занятых  сегментов в долгосрочной перспективе.

При поиске  новых сегментов  предприятие  в первую очередь ориентируется  на смежные сегменты,  на те направления, где накоплен коммерческий  или технологический опыт. Для проведения диверсификационных мероприятий у предприятия должны быть солидные знания рынка и технологии, иначе попытки закончатся неудачей.

Отдельной проблемой является  малый инновационный бизнес и стратегии малых инновационных предприятий. В чистом  виде  наблюдать такие компании достаточно сложно из-за их кратковременной природы. До момента, когда удается  достигнуть успехов,  это предприятие без активов, без продукции, без оборота и без прибыли, иными словами,  оно не очень похоже на предприятие. После достижения успехов перед фирмой встают  задачи завоевания  и удержания доли на рынке, текущего улучшения продукта,  повышения рентабельности и т.д. Таким образом, если инновационная компания  преодолевает трудности  и закрепляется  в созданной  им же самим новой сфере бизнеса, она вынуждена внутренне переродиться, и тогда ее поведение становится  похожим на поведение  компании,  использующей стратегию фокусирования за счет уникального предложения.

 

5.Стратегии на различных этапах жизненного цикла отрасли.

Набор типичных стратегий в зависимости от жизненного цикла можно показать на следующей матрице, в которой строками являются стадии жизненного цикла, а столбцами – сила бизнеса.

На стадии развития обычно несколько компаний способны приоб­рести существенную долю рынка, и появление новых конкурентов с улучшенными продуктами часто результируется в большом числе компаний, предлагающих товар с различными характеристиками. В этой ситуации компания, у которой сила бизнеса высока, должна сосредоточиться на увеличении рыночной доли, которая может быть достигнута только через маркетинг.

Те компании, которые имеют средние преимущества, должны также пытаться увеличить рыночную долю, но могут выбирать: де­лать это не только через маркетинг, но также путем более рискован­ных приобретений. Для тех, у кого очень слабые силы, стратегиями могут быть либо поиск того, как компании вернуться на старые пози­ции, либо выход из отрасли.

В течение стадии роста стратегией компании с очень высокими си­лами бизнеса будет сохранение и, если возможно, увеличение рыноч­ной доли. Опять же, это возможно достичь преимущественно через маркетинг. В «средней» категории увеличение доли становится неот­ложным, если компания собирается заработать максимальную прибыль на последующих стадиях жизненного цикла продукта. Маркетинг будет оставаться самым важным условием достижения этой цели, но слияние (или подавление) станет растущей возможностью. Для тех, кто имеет низкие силы бизнеса, это, наиболее вероятно, последний шанс зарабо­тать будущие прибыли. Поэтому, поскольку стратегия сохранения до­ли, вероятно, будет для этих компаний дорогой для реализации, две наиболее вероятные стратегии останутся: кругооборот и оставление отрасли.

На стадии зрелости рынок становится более концентрированным. Для компаний с высокой силой бизнеса важно на этом этапе сохранить рыночную долю и пожинать (собирать) прибыль от кривой опыта, таким обра­зом происходит сосредоточение на снижении издержек. Для тех ком­паний, которые имеют среднюю силу, единственный путь — это уве­личение доли через поглощение более мелких компаний, или в каче­стве альтернативной стратегии компания может искать пути посте­пенного оттягивания сил с рынка путем блокирования новых вложе­ний и общего «бегства» бизнеса. На матрице эта стратегия обозначена как «выборочно сжиматься». Для тех компаний, которые нашли себя в категории с низкими силами бизнеса, предпочтительно выйти из отрасли, стараясь минимизировать потери.

Когда спрос начинает падать, связующая структура рынка нарушается. Снижающаяся рыночная доля означает более низкие продажи и прибыль, избыток мощности и др. В этих обстоятельствах вполне вероятно, что конкурентное действие, зачас­тую ценовая война, приведет к тому, что уровень продаж сохранится, что, в свою очередь, означает в снижающемся рынке зарабатывание рыночной доли. В этой ситуации наиболее вероятные шаги для силь­ных компании — это увеличение рыночной доли, возможно через серию приобретений, которые потребуют частичного или общего снижения активов. Для тех компаний, которые имеют среднюю и слабую силу, доходность вероятно будет низкой и поэтому «выборочное сжатие» (divestiture strategy) или процесс выхода являются наиболее подхо­дящим выбором.

Таблица 5.1. Жизненный цикл отрасли и стратегические альтернативы

 

  Сильная конкурентная позиция Слабая конкурентная позиция
Зарождение Создание рынка Создание рынка
Рост Рост Концентрация рынка
Замедление роста Рост рынка Концентрация рынка
или
«сбор урожая»/ликвидация
Зрелость Поддержка или сбор прибыли «Сбор урожая» или ликвидация
Спад Концентрация рынка,
«сбор урожая»,
понижение активности

 

Полный поворот, ликвидация

 

0

Оставьте ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *