Методы управления финансами
Электронный журнал
Как сделать лучше / Инновации
Новые методы управления финансами, которые реально работают
Екатерина Жилякова
Главный редактор журнала «Финансовый директор», к.э.н.
Две трети ваших коллег хотя бы раз пытались внедрить новые подходы к управлению финансами. На практике они себя не оправдали. Одни технологии не дали результата, другие — не окупили потраченных средств и времени. Мы опросили финансовых директоров и выяснили, какие новые инструменты действительно работают.
Мой бывший коллега, финансовый директор крупного промышленного холдинга, полгода внедрял и отлаживал систему сбалансированных показателей. Чтобы разработать ее, пришлось привлечь консультантов, переписать программы учета и нанять трех квалифицированных специалистов. Компания потратила на проект миллион рублей, а мой знакомый все это время работал по 12 часов в день. Через четыре месяца после запуска системы стало понятно, что результата нет. Так, из 45 показателей, разработанных для разных проекций, смогли измерять и управлять только семью индикаторами. Самое неприятное, что эти семь показателей существовали в компании и до внедрения системы сбалансированных показателей.
Редакция опросила финансовых директоров и выяснила, что каждый третий из них сталкивался с ситуацией, когда дорогостоящие инновации в учете не приносили результата. Ваши коллеги ожидают от новых технологий роста прибыли и стоимости компании, а также планомерной работы без авралов. Это вдохновляет их на эксперименты. В среднем на такие проекты уходит от 10 до 15 тыс. долл. и от четырех до шести месяцев работы. К сожалению, на практике задействовать удается не все.
Две трети финансовых директоров, которые разочаровались в новых методах, признают, что идею на все 100 процентов реализовать не удалось, но в ходе проекта были созданы удобные рабочие инструменты. Мы разобрались, какие приемы из 12 инновационных подходов к финансовому менеджменту принесут пользу и упростят работу. Четыре из них вы сможете без затрат времени и денег реализовать в Excel. Чтобы использовать остальные, также не нужно дорогостоящих мероприятий и длительной подготовки.
https://artdocs.glavbukh.ru/fd/2018/n6/test/index.html
Приемы, которые помогут не потерять деньги компании
Бюджетирование, управление затратами, анализ эффективности и оценка стоимости компании — эти четыре направления работы ваши коллеги смогли улучшить благодаря новым инструментам. Редакция разобралась, что конкретно удалось реализовать на практике, и собрала готовые Excel-модели, которые вы сможете использовать в работе.
15процентов
компаний не вносят корректировки в бюджет в течение года
«Бюджет без бюджета» (Beyond budgeting). Только 15 процентов компаний не вносят корректировки в бюджет в течение года. Остальные утверждают годовой бюджет и пересматривают его по итогам каждого квартала. Бюджет может устареть почти сразу, и уже к началу прогнозного периода в него приходится вносить корректировки.
В среднем финансовая служба тратит два месяца на верстку бюджета и почти месяц в квартал на то, чтобы пересмотреть его. То есть половина года уходит на бюджетные процессы, при этом все это время компания живет с неактуальным прогнозом.
| Читайте ниже о том, как разработать систему KPI, ориентированную на интересы собственников. Скачайте Excel-модель, чтобы рассчитать, как каждый топ-менеджер влияет на стоимость компании. |
Поэтому российские компании привлек Beyond budgeting. Основная идея — отказаться от жесткого бюджета и перейти на гибкую систему бизнес-планирования. А чтобы внедрить изменения быстрее — расширить полномочия руководителей подразделений и дать им возможность самостоятельно и оперативно принимать управленческие решения.
| Основная проблема жесткого бюджета — упущенная выгода |
|
Опыт коллег
Наша компания отказалась от идеи «бюджетировать без бюджета», но при этом мы активно продолжаем использовать механизм ежемесячной корректировки бюджета. Для этого автоматизировали процесс в Excel, при этом оцениваем сейчас только основные укрупненные статьи. В итоге актуализируем бюджет каждый месяц за три рабочих дня. Это делает бизнес гибким, способным быстро и адекватно реагировать на любые изменения на рынке. Подготовку годового бюджета также удалось ускорить — теперь на нее уходит месяц. Александр Обермейстер, финансовый директор МФК «Столичный Залоговый Дом» |
Восемь процентов компаний пытались внедрить «бюджет без бюджета». Половина из них отказались от метода из-за больших трудозатрат, а для части компаний широкие полномочия руководителей ЦФО привели к потерями из-за мошенничества. При этом потребность в гибкости бизнеса и обновляемом бюджете осталась. Так, когда собственники обсуждают с финансовым директором новые перспективы бизнеса, ответ «мы не сможем это сделать, это не соответствует бюджету» — не тот ответ, который они хотят услышать.
8процентов
компаний пытались внедрить «бюджет без бюджета»
|
Опыт коллег
Основная проблема жесткого бюджета — упущенная выгода. Заложить все перспективы будущего года на этапе верстки бюджета невозможно. Гибкий бюджет позволяет не брать долгую паузу и не отказываться от проектов, потому что непонятно, как их внедрить в уже утвержденный годовой бюджет. Если мы получаем бизнес-предложение, то оперативно оцениваем все финансовые параметры проекта в инвестиционной модели и встраиваем его в бюджет. Компания потеряла бы 70 процентов выгодных инициатив, если бы мы не реагировали оперативно. Наш рекорд — сутки на управленческое решение по многомиллионной сделке вне бюджета. Михаил Романов, экс-финансовый директор компании «Русбизнесавто», CIMA |
Готовое решение. Корректировать бюджет доходов и расходов каждый месяц или вносить в него новые проекты вам поможет Excel-модель. Ее автор — Павел Сухарев, начальник отдела планирования бюджетного контроля и финансовой отчетности сервисной компании. Модель состоит из двух рабочих листов («Исходные данные» и «Анализ») и двух вспомогательных («Справочники» и «Расчет»).
Excel-модель для гибкой корректировки бюджета
https://onedrive.live.com/embed?resid=E1EF07AD72D0A9BD%21296&authkey=%21AIIYw0KebCtS5Ag&em=2&wdAllowInteractivity=False&AllowTyping=True&ActiveCell=’%D0%90%D0%BD%D0%B0%D0%BB%D0%B8%D0%B7′!A1&wdHideGridlines=True&wdHideHeaders=True&wdInConfigurator=True
Внесите в модель данные бюджета, который утвердили в начале года, и отдельно — возможные изменения в результате пересмотра бюджета или новых проектов. Сценариев может быть много, например корректировка по итогам план-факт анализа и два новых проекта. После того как заполните исходные данные и нажмете кнопку «Обновить все», на листе «Анализ» увидите результаты. За несколько минут вы сможете оценить, как отразится на компании корректировка бюджета и будущие проекты — все вместе или каждый по отдельности. Варианты можно комбинировать.
| За несколько минут сможете оценить, как отразится на компании корректировка бюджета и будущие проекты |
Activity based costing (ABC). Компании используют этот метод калькуляции затрат, чтобы точно посчитать себестоимость товаров и услуг и верно распределить косвенные затраты между номенклатурными позициями. Чтобы внедрить и непрерывно поддерживать систему, придется дополнительно автоматизировать учет.
Мы опросили финансовых директоров и выяснили, что Activity based costing внедрили единицы. Технология слишком трудозатратна, а при малейших изменениях в бизнес-процессах ее приходится полностью пересматривать и фактически внедрять заново. Те ваши коллеги, кому удается поддерживать систему, при разработке надеялись получить от нее больше пользы. Но если перед финансовым директором стоит задача рассчитать реальные затраты на содержание подразделения, Activity based costing подходит идеально.
| Также в статье: как вычислить убыточные маркетинговые акции и вовремя отказаться от них. |
| Чтобы принять верное решение, важно понять, точно ли аутсорсинг поможет сэкономить |
Например, сейчас компании стремятся перевести непрофильные направления, такие как логистика и бухгалтерия, на аутсорсинг. Чтобы принять верное решение, вы должны понять, во сколько компании обходится собственное подразделение и точно ли аутсорсинг поможет сэкономить.
|
Опыт коллег
Мы применили АВС, чтобы посчитать, сколько компания на самом деле тратит на содержание автопарка корпоративных автомобилей. Раньше мы оценивали расходы на подразделение как сумму прямых затрат плюс косвенные, которые разделяли поровну между всеми подразделениями. По итогам такого расчета передавать услуги на аутсорсинг было невыгодно. Когда корректно пересчитали все косвенные расходы, поняли, что ошибались. Например, расходы на обработку путевых листов — оказалось, что бухгалтерия наняла для этих целей дополнительного сотрудника. Когда перевели услуги на аутсорсинг, стали экономить 700 тыс. руб. в квартал. Главное, чтобы затраты на анализ не превышали выгоду от решения. Поэтому я не внедряю АВС как полноценную систему, а применяю точечно при необходимости. Михаил Романов, руководитель финансового департамента СП ПАО «РОСНЕФТЬ» и ЕNI (Италия), CIMA |
| EVA поможет разработать систему KPI, которая ориентирована на интересы собственников |
Готовое решение. Excel-модель поможет оценить, сколько вы сэкономите, если переведете обслуживающие подразделения на аутсорсинг.
Александр Гончаров, эксперт консалтинговой компании «Бизнес-Архитектура», подготовил расширенный справочник затрат для бухгалтерии, транспортного и юридического отделов. В список расходов по подразделениям вошли в том числе косвенные расходы, которые легко упустить при расчете.
Excel-модель для оценки выгоды от перевода затратных подразделений на аутсорсинг
https://onedrive.live.com/embed?resid=E1EF07AD72D0A9BD%21298&authkey=%21AKtrKTupcEfxGeM&em=2&wdAllowInteractivity=False&AllowTyping=True&ActiveCell=’%D0%AE%D1%80%D0%B8%D0%B4%D0%B8%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9%20%D0%BE%D1%82%D0%B4%D0%B5%D0%BB’!A1&wdHideGridlines=True&wdHideHeaders=True&wdInConfigurator=True
Внесите в модель сумму прямых затрат подразделения по статьям. По косвенным расходам, которые считаете в долях от общей суммы по статье, в графу «Доля» внесите тот процент, который приходится на подразделение.
Например, если ваша компания приобрела пять лицензий на информационные базы, при этом тремя из них пользуются юристы, а остальными — бухгалтера, в графу «Доля» внесите соответствующий процент расхода для каждого отдела.
Есть мнение
Как использовать маркетинговый инструмент в финансовом анализеИндекс лояльности NPS активно используют маркетологи как главный инструмент оценки обратной связи от клиента. Индекс показывает, насколько потребитель доволен качеством товаров или услуг. Я применяю показатель, чтобы скорректировать политику затрат до того, как она негативно скажется на выручке. Например, если излишне сократить расходы на клиентский сервис, это быстро скажется на продажах. Однажды фактический объем продаж отклонился от планового, и мы начали искать причины. Заметили тенденцию: индекс лояльности также снизился за несколько месяцев до этого. Проанализировали динамику продаж и поняли, что NPS всегда сигнализировал о таких ситуациях заранее. Маркетологи добавили к запросу об оценке возможность указать, что не понравилось клиенту. В первый же месяц получили результат: не устраивает качество доставки. В итоге увеличили бюджет по единственной статье, не дожидаясь падения выручки. Это проще, чем корректировать весь бюджет и искать решение, когда отклонение уже появилось. Теперь, если видим отрицательную динамику NPS, тут же реагируем. Владимир Нестеров, финансовый директор ООО «Самсонайт» |
Unit-экономика. Метод позволяет понять, во сколько обходится каждый клиент и сколько вы на нем зарабатываете. Применять его без дополнительных затрат могут те компании, которые легко отслеживают каждую продажу в разрезе каналов: откуда пришел клиент и сколько потратили на его привлечение и сопровождение.
96процентов
ваших коллег при расчете прибыли на клиента распределяют маркетинговые расходы равномерно
96 процентов ваших коллег при расчете прибыли на клиента распределяют маркетинговые расходы равномерно. В результате потери от неудачной маркетинговой акции размываются, а компания продолжает тратить на неэффективные каналы привлечения клиентов больше, чем зарабатывает на них. Чтобы избежать этого, проанализируйте маркетинговые расходы по каналам.
|
Опыт коллеги
Unit-экономика помогает нам определить, сколько приносит каждый клиент в группе. На основе этих данных делаем вывод: сколько мы можем себе позволить еще потратить на привлечение клиента без ущерба для бизнеса. В результате реагируем оперативно, вовремя отказываемся от неэффективных каналов привлечения и не переплачиваем за маркетинг, который не стимулирует продажи. Владимир Нестеров, экс-финансовый директор La Redoute, CIMA |
| Далее: 3 приема, которые помогут принимать управленческие решения в два раза быстрее |
Готовое решение. Excel-модель поможет оценить экономическую эффективность каналов привлечения клиентов. Для этого не придется отслеживать каждую продажу, достаточно иметь данные о прибыли в разрезе клиентов.
Excel-модель для анализа прибыли в разрезе каналов привлечения клиентов
https://onedrive.live.com/embed?resid=E1EF07AD72D0A9BD%21297&authkey=%21AG3dNFhAHBxhZPM&em=2&wdAllowInteractivity=False&AllowTyping=True&ActiveCell=’%D0%9E%D1%82%D1%87%D0%B5%D1%82′!A1&wdHideGridlines=True&wdHideHeaders=True&wdInConfigurator=True
Выгрузите из учетной программы список новых клиентов за период, выручку и прибыль по каждому из них. Попросите коллег из отдела продаж или отдела маркетинга указать, откуда пришел каждый клиент — его канал привлечения. Затем внесите в модель маркетинговые затраты на каждый канал. Модель рассчитает прибыль от каналов в столбце Е.
| В конце статьи вы можете скачать Excel-модель, которая поможет понять, как каждый топ-менеджер влияет на стоимость компании |
Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA). Показатель характеризует реальный доход бизнеса: на сколько прибыль компании превышает стоимость привлечения собственного и заемного капитала.
EVA помогает собственнику понять, насколько вложения в эту компанию выгоднее для него, чем вложения в альтернативное направление. Рассчитывается показатель как прибыль компании от текущей деятельности за вычетом налогов и стоимости всего инвестированного в компанию капитала.
| Далее узнаете, как всегда иметь под рукой готовое решение на случай экстренной ситуации и быстро предложить руководству самую выгодную альтернативу из возможных. |
Ваши коллеги используют EVA, чтобы разработать систему KPI, которая ориентирована на интересы собственника и стимулирует менеджеров увеличивать его доход, а значит, и стоимость бизнеса.
|
Опыт коллег
В одну из компаний нашего холдинга собственник инвестировал внушительную сумму и ожидал продать ее по хорошей цене. Но не получалось: цена, которую предлагал рынок, не покрывала даже инвестиций с минимальной рентабельностью собственного капитала. Тогда учредитель поставил передо мной задачу — повысить стоимость бизнеса. Я проанализировала систему KPI и пришла к выводу, что она ориентирована только на увеличение продаж, но никак не на рост стоимости компании. Тогда решила пойти от обратного — разложила на составляющие показатель EVA. Затем совместно с собственником мы распределили ответственность за каждый из них между топ-менеджерами и создали новую систему оценки эффективности. Через два года продали бизнес по цене выше, чем рассчитывали. Ольга Вознюк, финансовый директор компании «Донспектр» |
Готовое решение. Excel-модель поможет понять, как каждый топ-менеджер влияет на стоимость компании. Модель разработал Станислав Салостей, независимый консультант по Power BI и Excel. Заполните лист «Ввод данных». Если хотите проанализировать прошедший период, данные возьмите из баланса и отчета о прибылях и убытках с детализацией по месяцам.
Excel-модель для оценки вклада каждого топ-менеджера в добавленную стоимость компании
https://onedrive.live.com/embed?resid=E1EF07AD72D0A9BD%21295&authkey=%21AA-LIRw2L2GlBuE&em=2&wdAllowInteractivity=False&AllowTyping=True&ActiveCell=’%D0%9E%D1%82%D1%87%D0%B5%D1%82′!B1&wdHideGridlines=True&wdHideHeaders=True&wdInConfigurator=True
Если хотите рассчитать прогноз, перенесите цифры из аналогичных бюджетных форм. В таблице на листе «Матрица ответственности» укажите, в каких долях составляющие EVA зависят от действий топ-менеджеров. На основе этих данных модель на листе «Отчет» по каждой статье рассчитает вклад сотрудников в увеличение стоимости компании.
Совет
Как распределить ресурсы в группе компанийКарта стоимости бизнеса (Value map) поможет оценить, как распределяются ресурсы между компаниями группы. Соберите данные о прибыли и стоимости каждой из них, а также о размере капитала, который инвестировал собственник. Затем на основе этих данных постройте каскадную диаграмму, которая покажет, где в группе компаний наращивается стоимость бизнеса, а где уничтожается. Ваши коллеги используют метод, чтобы презентовать учредителям и акционерам итоги работы холдинга за период или накануне решений о слияниях и поглощениях внутри группы. |
Новые методы для управленческих решений
Предыдущие инструменты помогают управлять финансовыми показателями компании. Но в работе финансового директора есть также управленческая составляющая, которая не менее важна для бизнеса.
Поэтому здесь мы собрали методы, которые нельзя напрямую считать технологиями финансового управления, но при этом они помогли вашим коллегам.
| Управленческая составляющая работы финансового директора важна для бизнеса не меньше, чем расчет и анализ финансовых показателей |
Теория ограничений (Theory of Constraints, ТОС). В любом процессе, будь то производство или работа финансовой службы, существуют узкие места, которые его тормозят. Это может быть нехватка денег, сотрудники, которые не справляются с работой, или мощности, которые не способны произвести нужный объем продукции. Теория ограничений предлагает выявлять и пошагово устранять такие узкие места.
|
Опыт коллег
После очередного налогового периода я понял, что подчиненные не справляются. Самое очевидное решение — расширить штат бухгалтерии. Но сперва я проанализировал документооборот. Оказалось, что бухгалтерия вовремя не обрабатывала документы, так как их с опозданием передавал в отдел финансовый контролер. Нагрузка именно на его участке была критической. Так, из-за одного звена задерживалась сдача отчетности всего холдинга. Новые сотрудники бухгалтерии проблему бы не решили — мы бы просто раздули штат и потратили средства впустую. Наняли финансовому контролеру помощника и следующий период закрыли на три дня раньше срока. Михаил Романов, экс-финансовый директор «Русбизнесавто», CIMA |
| Рассчитайте, сколько компания заработает или, наоборот, потеряет при каждом варианте развития событий |
Дерево решений (Decision tree). Идея метода — рассчитать итог всех возможных вариантов и их вероятность. «Ветки» дерева — варианты развития событий, а «листья» — сами события или их результат.
Попробуйте построить дерево решений для сложных проектов, покажите на нем все варианты развития событий и оцифруйте их. Рассчитайте, сколько компания заработает или, наоборот, потеряет при каждом исходе.
Собственники и руководители оценят такой подход, ведь они сразу увидят все возможные сценарии и их результат. А у вас под рукой будет готовое решение на случай, если «все пошло не так». Так вы быстро сориентируетесь в экстренной ситуации и сможете предложить самую выгодную альтернативу из возможных.
|
Опыт коллег
Я строю дерево решений для каждого инвестиционного проекта. Так вижу все возможные сценарии и их конечный результат. Например, наша компания инвестирует в разработку новых месторождений. Чтобы создать дерево решений, мы с коллегами сначала составляем список месторождений. По каждому из них определяем вероятность успеха на основе геологических исследований специалистов и возможную прибыль или убыток. Затем на всех этапах выбираем самый выгодный вариант развития событий. Так экономим время на оценку и анализ, действуем оперативно, а мощности не простаивают в ожидании нашего решения. Михаил Романов, руководитель финансового департамента СП ПАО «РОСНЕФТЬ» и ЕNI (Италия), CIMA |
Гибкая методология разработки (Agile). Технологию используют, чтобы организовать работу небольших групп сотрудников. Например, если вам предстоит проект, на первой встрече с коллегами определите, какой конечный результат хотите получить.
На следующей встрече разделите задачу на отдельные этапы, для каждого из них установите сроки. Договоритесь о контрольных встречах в конце каждого периода. При этом откажитесь от формального подхода, регламентов и долгих согласований.
| Технологию Agile ваши коллеги используют, чтобы организовать продуктивную работу небольших групп сотрудников |
|
Опыт коллег
В прошлом году мы с коллегами два месяца не могли приступить к обсуждению внутрихолдингового проекта, так как готовили стопки документов и дожидались оценки юристов. Я поняла, что эта бюрократия только тормозит нас, и предложила применить Agile. В итоге за две встречи мы создали «бэклог» — макет проекта, который содержит все требования к результату. Определили контрольные точки и разбили проект на этапы. Отказались от регламентов, обошлись подтверждениями от ответственных лиц, что задачи и сроки реальны. Встречались раз в неделю. Каждый рассказывал об успехах за прошедшую неделю и планах на следующую. Изначально закладывали на проект полгода, а с Agile- подходом справились за четыре месяца. Не рискнули отказаться от старого регламента по сделкам с партнерами, но по проектам внутри холдинга полностью перешли на методику Agile. Ольга Вознюк, финансовый директор компании «Донспектр» |
Еще по теме
Как экономят в ЯпонииБережливое производство (Lean production)Основной принцип — полностью избавиться от затрат, которые не добавляют ценности для потребителя, но увеличивают себестоимость. Например, экономия на стоимости материалов снижает качество товара, а значит, и его ценность для покупателя. В то же время чем больше сырья находится на складах, тем больше затрат на его хранение включается в себестоимость. При этом ценность продукта для покупателя остается прежней. Плюсы: максимальная оптимизация расходов. Минусы: сложно найти баланс — не парализовать бизнес-процесс и при этом достигнуть максимальной экономии. По целевой стоимости (Target Costing) Компания при ценообразовании начинает не с себестоимости, а с цены. Она устанавливает желаемые цену и величину прибыли, в результате получает лимит себестоимости, который нельзя превышать. Затем ищет способы довести сметную себестоимость до плановой. Самое главное, чтобы маркетинговые прогнозы были точными. Иначе велик риск получить убыток, если рынок не примет продукт по запланированной цене. Плюсы: позволяет контролировать затраты на самой ранней из возможных стадий. Минусы: компания не всегда способна добиться нужного уровня себестоимости. «Маленькими шагами» (Kaizen Costing) Организация непрерывно постепенно сокращает затраты до установленного лимита. При этом действует система мотивации, которая стимулирует всех сотрудников предлагать и реализовывать способы экономии. Обычно метод используют одновременно с Target Costing, особенно если сметная себестоимость превышает лимит больше, чем на 5 процентов. Разница в том, что Target Costing применяют на этапе проекта, а Kaizen Costing — уже на этапе производства. Плюсы: компания непрерывно оптимизирует затраты. Минусы: сложно поддерживать мотивацию персонала, без которой система не выживет. |
|
Тест
Какой показатель точнее характеризует реальный доход бизнеса: на сколько прибыль компании превышает стоимость привлечения собственного и заемного капитала?
Показатель рассчитывается как прибыль компании от текущей деятельности за вычетом налогов и стоимости всего инвестированного в компанию капитала. |