Бюджетирование в системе финансового планирования

Бюджетирование является неотъемлемой частью системы планирова­ния, а также используется при реализации механизмов контроллинга. Эффек­тивное бюджетирование, является результатом тщательной и детальной раз­работки и оценки всех аспектов бюджетного процесса, означает ориентацию компании на достижение конкретных поставленных целей, мотивацию пер­сонала, контроль над действиями менеджмента компании.

В разных источниках можно найти различные определения бюджетирования:

«Бюджетирование — процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую оче­редь производственные, маркетинговые и финансовые планы»;

«Бюджетирование — целостная система планирования, учета и кон­троля на уровне предприятия в рамках принятой финансовой стратегии»;

«Бюджетирование — составная часть финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов»;

«Бюджетирование — форма планирования производства и других видов бизнеса, отражающая, в том числе и денежно – финансовые аспекты дея­тельности субъекта».

Обобщая вышеизложенное, можно определить бюджетирование как инструмент финансового планирования, в рамках которого на предприятии с определенной периодичностью составляется совокупность бюджетов, количественно отражающих хозяйственную деятельность предприятия, служа­щий для учета и контроля ресурсов и результатов деятельности организации по центрам ответственности и сегментам бизнеса, позволяющий анализиро­вать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

При этом бюджет определяется как:

• «инструмент финансового планирования, и контроля за деятельно­стью компании и ее структурных подразделений»;
• «смета доходов и расходов фирмы»;

— «план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени»;

• «годовой план компании в отношении продаж, расходов, объемов и других финансовых действий на предстоящий период»;
• «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необхо­димо привлечь для достижения данной цели».

Обобщая вышеперечисленные мнения различных авторов, в рамках данной работы определим бюджет как количественно детализированный план деятельности организации в целом и отдельных ее структурных подраз­делений, направленный на достижение целей организации, составляемый по статьям, характеризующим направления деятельности.

Основная цель процесса бюджетирования — эффективная организация процесса управления деятельностью предприятия и его структурных подразде­лений посредством планирования, контроля статьей доходов и расходов и анали­за финансово-экономических показателей, разработка определенной финансовой структуры предприятия.

Наиболее значимые управленческие задачи, решаемые с помощью бюджетирования:

• планирование операций, обеспечивающих достижение целей пред­приятий;
• координирование различных бизнесов (как видов хозяйственной дея­тельности) и структурных подразделений;
• оперативное отслеживание отклонений фактических результатов дея­тельности предприятия и ее структурных подразделений от поставленных це­лей, выявление и анализ причин этих отклонений, своевременное и аргумен­тированное принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
• эффективный контроль за расходованием финансовых и ма­териальных ресурсов, обеспечение плановой дисциплины;
• оценка выполнения плана центрами финансовой ответственности и их руководителями;
• стимулирование менеджеров центров финансовой ответственности к достижению целей своих подразделений;
• согласование интересов работников предприятия.

Объектами бюджетирования могут быть обособленные виды деятельно­сти предприятия или денежные потоки предприятия и его структурных подраз­делений, связанные с производством и реализацией определенных видов про­дукции (услуг).

Субъектами бюджетирования могут являться бюджетный комитет (ко­миссия), осуществляющий руководство процессом бюджетирования, отделы, участвующие в подготовке бюджетов, функциональные службы и отделы, от­вечающие за подготовку бюджетов предприятия в целом, элементы финансо­вой структуры, формирующие бюджеты подразделений и отдельных видов бизнеса.

В основе построения системы бюджетирования заложены определен­ные принципы.

Принцип согласования целей предусматривает балансирование всех фак­торов производства для достижения предприятием намеченных задач. Осу­ществляется это путем составления бюджетов снизу вверх, так как нижнее звено руководства более реально оценивает ситуацию и может обеспечить выполнение запланированных показателей бюджета. При этом руководство предприятия следит затем, чтобы интересы отдельных структурных подраз­делений не вступали в конфликт с интересами всего предприятия. Обеспечи­вается это путем согласования бюджетных планов и их корректировки.

Принцип ответственности предусматривает передачу ответственности вместе с делегируемыми, полномочными и характеризует роль человеческо­го фактора в управлении предприятием. Передача ответственности непо­средственно увязывается со степенью влияния, которое конкретный руково­дитель может оказывать на затраты, выручку или другие показатели.

Принцип гибкости предусматривает включение в систему не только ста­тичных, но и гибких бюджетов, которые помогают выбрать оптимальный объем продаж.

К двум основным, «идеологически» отличным методам построения бюджетов следует отнести бюджеты, построенные по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз».

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной ин­формации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руко­водству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, ухо­дит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руко­водителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению дове­рия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как не­определенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руковод­ства заниматься планированием — к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь краси­вым иностранным термином.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания ос­новных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволя­ет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, од­нако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.