Виды, структура и состав бюджетов

Внутрифирменное финансовое планирование предполагает использование различных бюджетов. Разработка бюджетов является составной частью финансо­вого менеджмента.

Бюджет предприятия (Главный бюджет или как его еще называют Ма­стер бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной  форме  описывает  ожидания  менеджеров  относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.

Во всем мире финансовое управление в конечном счете описывается в формате трех основных отчетов, которые определяют собой систему координат для оценки финансовых результатов деятельности предприятия. Для начала ха­рактеризуется текущее состояние предприятия, а затем целевое желаемое со­стояние в конце планового периода. Бюджетирование, собственно, и представ­ляет собой метод проектирования будущих значений финансовых отчетов. Пе­реход от первого ко второму означает изменения прибыльности, платежеспо­собности и экономического потенциала предприятия (баланса). Поэтому пред­приятие должно четко позиционировать и «видеть себя» в этих финансовых координатах, планируя свои перемещения в будущем и их последствия, находя приемлемые соотношения между тремя указанными ниже величинами. Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого из бюджетов. Смеше­ние принципов выбора бюджетных статей для различных видов бюджетов – типичная ошибка при построении бюджетных систем.

Бюджет доходов и расходов (БДР) – определяет экономическую эффек­тивность деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной фи­нансовый результат деятельности предприятия, т.е. его прибыльность.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный характер, он непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денеж­ных средств и сравнительно прост для составления. БДДС определяет “плате­жеспособность” предприятия как разницу поступлений и “выбытий” денежных средств за период.

Бюджет по балансовому листу (ББЛ) — определяет экономический по­тенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового учета он формируется на ос­нове БДР и БДДС.

С точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования:

• подготовка операционных бюджетов,
• подготовка финансовых бюджетов.

Операционные бюджеты включают целую совокупность бюджетов:

-Бюджет продаж является основополагающим при определении де­нежных поступлений. В условиях рыночной экономики он должен быть пре­дельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации служб маркетинга. Этот бюджет формируется на базе заключенных договоров, сделок, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности прошлых лет. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определя­ется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных едини­цах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продук­ции.

-Бюджет запасов готовой продукции. Исходными данными для рас­чета этого бюджета служат целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, данные о себестоимости готовой продукции.

-Бюджет производства. В этом бюджете конкретизируется бюджет продаж и для каждого периода планирования устанавливается количество го­товой продукции, которое необходимо произвести. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из ре­зультатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции).

-Бюджет запасов сырья и материалов. Исходными данными для рас­чета этого бюджета служат: целевые остатки сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов.

-Бюджет прямых материальных затрат. На основе данных бюджета производства об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выраже­нии. Назначение этого бюджета в том, чтобы определить затраты сырья, основ­ных материалов, комплектующих для производства готовой продукции,

-Бюджет затрат на оплату труда. Цель данного бюджета — рассчи­тать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосред­ственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете про­изводства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от си­стем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установле­ны нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компо­нента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затра­ты труда.

-Бюджет общепроизводственных расходов включает общие расходы на организацию, обслуживание и управление производством (например, амортизация, текущий уход, ремонт, энергетические затраты на содержание аппарата управления цеха, на обеспечение нормальных условий труда).

-Бюджет доходов и расходов по операционной деятельности. Составление данного бюджета является «выходной формой» операционного бюджета. В этом бюджете рассчитываются такие показатели, как: объем продаж от реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера, налоги к уплате.

-Прочие (бюджет внепроизводственных расходов, бюджет затрат на энергоресурсы, бюджет затрат по статьям калькуляции, бюджет затрат по ви­дам затрат, бюджет налогов и сборов, бюджет социальных расходов, бюджет закупок, бюджет дебиторской задолженности, бюджет кредиторской задол­женности, бюджет затрат на оснастку, инструмент, тару, бюджет незавершен­ного производства).

В составе финансовых бюджетов могут быть бюджеты: финансовой де­ятельности, кредитов и займов, движения собственного капитала, движения собственных акций, выданных займов, краткосрочных финансовых вложений.

Помимо разделения бюджетов по экономическому смыслу (БДР, БДДС, ББЛ), можно рассмотреть иные способы классификации бюджетов:

Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short— & Long—term budgets)

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, со­ставленный на срок 2 года и более, а краткосрочным — на период не более 1 го­да.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, пред­ставляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квар­тальные и менее, а долгосрочными — от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет со­ставляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а дол­госрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного плани­рования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет как правило несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

Постатейные бюджеты (line-item budgets)

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано потратить не более $ 5,000 на рекламу, то больше Вам и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $ 15,000.

В западной практике такой подход широко используется в правитель­ственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих органи­зациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

Бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets)

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходо­ванный на конец периода остаток средств НЕ переносится на следующий пери­од.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходо­вания бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в сроч­ном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или про­сто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.