Разработка и реализация инвестиционного бизнес-плана

 

1 Основные этапы разработки бизнес-плана

 

При разработке бизнес-плана необходимо придерживаться определенной последовательности выполнения работ, а потому сам про­цесс разработки бизнес-плана должен быть спланирован. Его можно разделить на несколько последовательных этапов.

Этап 1. Определение целей разработки бизнес-плана

Прежде чем перейти к успешному написанию бизнес-плана, необходи­мо определить цели его разработки и цели его потенциальных читате­лей (целевой аудитории), для которых предназначен этот бизнес-план. Основная цель подготовки бизнес-плана определяет в дальнейшем постановку связанных с нею задач, требуемые результаты и требования к самому документу (бизнес-плану).

Необходимо также выявить интересы, потребности и предпочтения целевой аудитории, для которой разрабатывается бизнес-план, поскольку от этого зависит, на каких ключевых моментах необходимо акцентировать внимание.

Для этого предприниматель должен ответить на следующие вопросы:

  1. Что будущие читатели бизнес-плана уже знают о вашей компании и что они, возможно, еще хотят узнать о ней?
  2. Как они намерены использовать информацию, представленную в биз­нес-плане?
  3. Как можно согласовать потребности и интересы вашей целевой ауди­тории с вашими коммуникативными целями (с тем, что вы хотите, чтобы они узнали)?
  4. Какие ключевые вопросы вы хотите подчеркнуть в бизнес-плане?
  5. Каким специальным требованиям должен отвечать ваш бизнес-план?

Этап 2. Составление плана работ по подготовке бизнес-плана

На данном этапе, как правило, определяют состав работ и их распреде­ление между членами рабочей группы. Решается вопрос о том, какие специалисты необходимы и кто конкретно будет участвовать в разра­ботке бизнес-плана.

Составление плана работ включает в себя следующее определение перечня и объема всех работ, которые необходимо выполнить при подготовке бизнес-плана: определение сроков завершения отдельных работ и составление общего графика подготовки бизнес-плана; определение ответственных исполнителей по отдельным работам; формирование примерной структуры разделов бизнес-плана; определение перечня и сроков проведения текущих мероприятий, которые необходимы, чтобы координировать работу основных участников рабочей группы.

Этот план работ может быть представлен как в самом общем виде, так и подробно. Но обычно подробный план работ оказывается более полезным, когда начинается работа по формированию бизнес-плана.

Этап 3. Пересмотр и уточнение плана работ

Необходимо просмотреть еще раз план работ, чтобы выявить те области и разделы, которые должны быть составлены с учетом целевой аудитории и поставленных целей. Бизнес-план должен представлять компанию на должном уровне и в самом лучшем виде. При этом в большинстве случаев необходимо избегать детального описания вопросов в бизнес-плане. Однако в случае необходимости должна быть обеспечена детальная поддержка (представлены необходимые пояснения) по всем предположениям и допущениям, используемым в бизнес-плане.

Этап 4. Сбор информации и разработка бизнес-плана

Последовательность, в которой разрабатываются отдельные разделы бизнес-плана, может быть различной в зависимости от возраста компании, а также от опыта самих разработчиков бизнес-плана. Большинство из них начинают со сбора необходимой информации (о компании, о предполагаемом производстве продуктов/услуг и др.), а также с проведения необходимых исследований (анализа рынка, ана­лиза финансового состояния компании и др.), прежде чем перейти к написанию отдельных разделов бизнес-плана. Это обусловлено тем, что разработка и описание в бизнес-плане стратегий, используемых предположений (допущений) должны опираться на результаты анали­за проведенных исследований. Поэтому необходимо предусмотреть оп­ределенное время для проведения и завершения данных исследований. Все предположения и допущения, закладываемые в основу бизнес-пла­на, должны быть тщательно зафиксированы в письменном виде. Впо­следствии это облегчит подготовку необходимых сносок, которые долж­ны сопровождать основной текст бизнес-плана.

В самую последнюю очередь пишутся резюме и краткое содержа­ние бизнес-плана, поскольку они представляют собой краткий обзор основных разделов бизнес-плана. Эти разделы не могут быть долж­ным образом подготовлены до тех пор, пока не завершены все осталь­ные разделы бизнес-плана.

 

 

Этап 5. Редактирование и оформление бизнес-плана

Написанный бизнес-план — это результат процесса планирования, пред­ставленный в письменной форме. Как правило, сам процесс письмен­ного оформления полученных результатов существенно улучшает эф­фективность всей деятельности, связанной с планированием. Когда проект бизнес-плана завершен и отредактирован, следует попросить кого-либо из членов команды просмотреть его на предмет объективно­сти представленной в нем информации, логичности изложения, презен­табельности и эффективности его использования в качестве средства для передачи информации. Затем вносят корректировки в бизнес-план, опираясь на комментарии рецензента.

Этап 6. Оценка выполнения бизнес-плана

Этот этап, по сути, формирует основу для реализации непрерывного процесса бизнес-планирования. Поскольку со временем внешняя сре­да и цели бизнеса меняются, необходимо периодически пересматри­вать и обновлять бизнес-план, чтобы отразить в нем происходящие изменения. Оценка степени выполнения бизнес-плана и выявление причин расхождений запланированного и достигнутого результатов должны стать основанием для внесения корректировок в сам процесс планирования и в бизнес-план как результат этого процесса. Бизнес-планы должны быть «живыми» документами, а значит, их необходимо периодически обновлять, иначе они становятся бесполезными.

Именно пересмотр и регулярное обновление бизнес-плана обеспечивают его актуальность и жизнеспособность. В умелых руках профессиональных менеджеров бизнес-план выполняет свою вторую функцию — становится реальной плановой основой для управления функционированием и развитием компании. Имея на руках бизнес-план, можно сравнить фактические результаты деятельности новой компании с первоначально запланированными показателями, Анализ выявленных отклонений позволяет поставить перед менеджерами компании ряд вопросов:

  1. Что было предпринято руководством, когда изменилась внешняя ситуация?
  2. Какие решения были приняты и как они реализованы?
  3. Появилась ли в новых условиях необходимость в дополнитель­ном финансировании?

Ответы на эти и другие вопросы позволяют руководству новой компании не только эффективно работать, но и учиться на своих ошибках и достижениях.

 

2 Общие требования к структуре и содержанию бизнес-плана

 

Требования к структуре бизнес-плана.  Жестко заданного, единого для всех формата бизнес-плана не существует. Каждый бизнес-план по-своему уникален, поскольку он в обязательном порядке должен учитывать особенности конкретного предприятия и рассматриваемого вида бизнеса, которые имеют значение для реализуемого проекта: рыночную ситуацию, особенности налогообложения, законодательные ограничения и другие факторы. Он должен отражать специфику той компании и ситуации, для которых он разработан. Например, бизнес-план нового производственного предприятия будет отличаться от бизнес-плана страховой компании, а также от бизнес-плана предприятия, работающего в сфере общественного питания. И даже в рамках одного вида бизнеса бизнес-планы разных компаний, работающих в различных регионах, будут различаться.

Рассмотрим несколько примеров структуры бизнес-плана. Так, консалтинговая компания Ernst & Young рекомендует использовать структуру бизнес-плана, представленную в примере 1, которая состоит из 10 основных частей.

Пример 1. Общая структура бизнес-плана (Ernst & Young)

  1. Исполнительное резюме (Executive Summary)
  2. Анализ рынка (Market Analysis)
  3. Описание компании (Company Descriptions)
  4. Продуктыиуслуги (Products and Services)
  5. Маркетингисбыт (Marketing and Sales Aktivities)
  6. Производство (Operations)
  7. Менеджмент и право собственности (Management and Ownership)
  8. Требуемые средства и их использование (Funds Required and Their Uses)
  9. Финансовые данные (Financial Data)
  10. Приложения или дополнения (Appendices or Exhibits)

Источник: «Outline for a Business Plan» Ernsf & Young.

Для разработки бизнес-плана нового венчурного предприятия в ра­боте [Kuratko, 2008] предлагается использовать следующую структу­ру, которая также включает 10 основных частей. Она представлена в примере 2.

Пример 2. Полный контур бизнес-плана [Kuratko, 2008]

Часть 1 Резюме

Часть 2 Раздел «Описание бизнеса»

  • Общее описание предприятия (продукт/услуга)
  • История развития отрасли
  • История развития компании
  • Цели/потенциал предприятия
  • Уникальность продукта или услуги

Часть 3. Раздел «Маркетинг»

  • Исследование и анализ рынка.

3.1.1. Целевой рынок (клиенты).

  • Емкость рынка и его тенденции.
  • Конкуренция.
  • Предполагаемая доля рынка.
  • План маркетинга.
  • Стратегия маркетинга: продажи и дистрибуция.
  • Ценообразование.
  • Реклама и продвижение.

Часть 4. Раздел «Исследования и разработки»

  • Разработки и планы проектов.
  • Результаты технических исследований.
  • Потребности в дополнительных исследованиях.
  • Структура затрат.

Часть 5. Раздел «Производство»

  • Анализ месторасположения.
  • Потребности производства: средства труда и оборудование.
  • Основные поставщики/доставка.
  • Трудовые ресурсы.
  • Производственные затраты.

Часть 6. Раздел «Организация управления»

  • Команда управления: ключевой персонал.
  • Юридический статус компании и собственность.
  • Совет директоров, советники, консультанты и т. д.

Часть 7. Раздел «Основные риски»

  • Потенциальные проблемы.
  • Препятствия и риски.
  • Альтернативные варианты действий.

Часть 8. Финансовый раздел

8.1. Финансовый прогноз.

  • Прибыли и убытки.
  • Поток наличности.
  • Анализ безубыточности.
  • Контроль затрат.
  • Источники и использование капитала.
  • Бюджеты.
  • Стадии финансирования.

Часть 9. Календарный план работ

  • Распределение работ по срокам, цели и задачи.
  • Сроки завершения работ.
  • Связи между работами.

Часть 10. Приложение

 

Сравнительный анализ представленных двух структур показывает, что между ними существует больше сходства, чем различия. Сходство — в перечне рассматриваемых вопросов, а различия — в разной последовательности, степени детализации и акцентах при рассмотрении отдельных вопросов, различия в их группировке.

Основные разделы бизнес-планов, используемых как в российской, так и в зарубежной практике, по сути своей одинаковы. Вме­сте с тем они могут содержать некоторые отличия как по форме представ­ления материала, так и по составу и расположению отдельных частей. В зависимости от того, с какой целью (внутренней или внешней) пишет­ся бизнес-план и для решения каких задач он предназначен, будут опре­деляться и различия в структуре его разделов и тех ключевых моментах, на которых следует акцентировать внимание читателя.

Однако, одно из важнейших преимуществ бизнес-плана состоит в логической последовательности всех его разделов, которая постепен­но переводит читателя от глобальных проблем к конкретным, от стратегического курса к тактическим мероприятиям по его реализации.

При использовании любых модификаций структур необходимо соблюдать следующие проверенные на практике требования.

 

Требования к структуре бизнес-плана

Характеристика Описание характеристики (требования)
1. Количество разделов Должно быть таким, сколько необходимо и достаточно для дости­жения целей и задач бизнес-плана, раскрытия специфики той от­расли и сферы бизнеса, которым он посвящен
2. Ключевые разделы В любом бизнес-плане так или иначе должны быть представлены ключевые вопросы, раскрывающие: цели бизнес-плана и его биз­нес-идею; анализ рынка; продукты и услуги; операционную дея­тельность компании; маркетинг; финансы и риски
3. Четкость структуры Лаконичная и ясная структура разделов должна помочь читающе­му в условиях дефицита времени быстро сориентироваться и легко найти интересующую его информацию
4. Логичность структуры Определенная последовательность согласованных между собой разделов должна раскрывать основную концепцию и логику бизнес-плана

 

Требования к содержанию бизнес-плана. Бизнес-план должен дать краткую и ясную информацию относительно всех важных аспектов рассматриваемой бизнес-модели предприятия. В нем должны быть представлены сведения относительно начального этапа подготовки и запуска предприятия, организации его операционной деятельности и системы управления, анализа затрат, будущих объемов продаж, ожидаемой рентабельности и перспектив роста бизнеса и т. д.

Профессионально подготовленный бизнес-план отвечает следую­щим требованиям.

 

Характеристики профессионально подготовленного бизнес-плана

Характеристики бизнес-плана Описание характеристик
1. Эффективный Содержит все то, что необходимо знать потенциальному чита­телю (инвестору, кредитору или топ-менеджеру) для принятия соответствующих решений — ни больше и ни меньше
2. Системный Содержит единую, целостную концепцию бизнеса, цели и стра­тегию их достижения, которые раскрываются в системе связан­ных между собой разделов
3. Обоснованный Содержит отдельные части и элементы, которые имеют смысл, подкреплены аргументами и фактами, описанием необходимых ресурсов, непротиворечивы, согласованы и совместимы между собой, а также указывают одно направление

Опирается на использование общепризнанных методик (на­пример, методика UNIDO) и соответствует определенным требованиям (например, требованиям конкретных финансо­вых институтов, у которых запрашивается финансирование)

4. Релевантный Содержит существенную, значимую для принятия решений информацию, адекватную целям и задачам бизнес-плана
5. Структуриро-ван­ный и логичный Имеет четкую и логичную структуру основных разделов биз­нес-плана
6. Реалистичный Опирается на реальную, достоверную информацию, соответ­ствующую существующим условиям и характеристикам внеш­ней среды бизнеса
7. Доступный для понимания Написан ясно, четко, просто и по существу, без орфографиче­ских ошибок

Используется понятный, несложный язык, что обеспечивает правильное понимание содержания и облегчает возможность быстрого чтения

Используются точные формулировки, а при необходимости со­держится расшифровка используемых специальных терминов

8. Привлекатель­ный Представляет содержательную информацию по-деловому, реа­листично и оптимистично, но без чрезмерного приукрашивания (к примеру, указывает не только возможные риски, но и пути их преодоления)

Информация подается интересно и увлекательно

Содержит для наглядности рисунки и таблицы, которые по­нятны, легки для восприятия и убедительны; форма так же важна, как и содержание

9. Краткий Имеет общий объем в среднем около 30 страниц (от 20 до 40 страниц, не включая приложения)
10. Легкий в использовании Содержит читабельный и хорошо структурированный текст, размер шрифта — не менее 12 пунктов, через 1,5 интервала, поля — по 2,5 см

 

 

3 Последовательность разработки бизнес-плана

Разработка бизнес-плана проводится в определенной последовательности.

 

Последовательность разработки бизнес-плана

Основная идея бизнес-проекта: __________________________________________________
1 Маркетинговые исследо­вания:

сбор и анализ информа­ции об объеме и харак­тере спроса на аналогич­ную продукцию;

сбор и анализ информа­ции по рынкам сбыта, финансов, поставщиков;

анализ конкуренции на рынке сбыта

Определяется общая привлекательность рынка данного товара. Выявляются сегменты потенци­альных потребителей, их платежеспособность и заинтересованность в сотрудничестве. Устанав­ливаются сильные и слабые стороны конкурен­тов. Определяются рыночные риски и барьеры. На основании результатов маркетинговых ис­следований разрабатывается прогноз рыночной конъюнктуры, делается вывод о целесообразно­сти осуществления проекта
2 Описание продукции (услуги) Проводится экспертная оценка конкурентоспо­собности планируемой к выпуску продукции (товара, услуги). С этой целью используются параметрический метод, экспертная оценка, пробный маркетинг и пр. В итоге формируется ценностное предложение в виде базовой выгоды для потребителей и подкрепления товара (сер­вис, логотип, эмблема и пр.)
3 Разработка маркетин­говых мероприятий, включая систему сбыта и продвижение продукции (услуг) Рассчитываются основные показатели рынка сбыта: текущая и потенциальная емкость, темпы роста. Определяются маркетинговые и конку­рентные стратегии, стратегии захвата рынка. Поскольку стратегические решения в этом раз­деле являются ключевыми, то предварительно рекомендуется разработать стратегический план маркетинга как самостоятельный документ
4 Определение потребно­стей и путей обеспечения площадями, оборудова­нием, кадрами и сырьем (производственный план) Производятся предпроектные технико-экономические расчеты, разрабатывается технологическая схема производства продукции, составляется эскизный проект производствен­ных цехов
5 Расчет потребности в капитале и определение источников финанси­рования (финансовый план) На основании ТЭО определяется общая потреб­ность в финансировании работ, необходимых для реализации бизнес-плана. Оценивается потребность в заемных средствах с учетом воз­можностей предпринимателя
6 Расчет эффективности бизнес-плана Помесячно рассчитываются:

отчет о прибылях и убытках;

отчет о движении денежных средств;

налоги;

срок окупаемости;

индекс прибыльности PI;

внутренняя норма рентабельности IRR;

чистый приведенный доход;

себестоимость продукции;

амортизационные отчисления.

Приводятся данные анализа чувствительности прибыли к изменяемым факторам (цена, объем производства, издержки и пр.). Для нового предприятия состав­ляется прогнозный баланс

7 Разработка организаци­онной структуры, право­вого статуса и графика реализации проекта (организационный план) Определяется организационно-правовая форма предприятия, составляются организационная схема предприятия и штатное расписание. Раз­рабатывается план-график реализации бизнес-плана с указанием руководителей отделов, исполнителей, подрядчиков, сроков выполнения работ, потребности в финансировании, сроков и форм контроля
8 Комплексный анализ рисков в рамках данного проекта На каждом шаге реализации бизнес-плана произ­водится анализ рисков и определение возможно­стей их исключения или снижения
9 Подбор материалов и составление приложений В приложении рекомендуется привести данные маркетинговых исследований (маркетинговый отчет), ТЭО, отзывы экспертов, процедуры вы­бора стратегий и пр.
10 Составление краткого содержания (резюме) проекта Резюме составляется после разработки бизнес-плана
11 Экспертиза бизнес-плана Бизнес-план проходит внутреннюю и внешнюю экспертизу на предмет его реальности и эффек­тивности
12 Оформление бизнес-плана как документа и его утверждение Бизнес-план оформляется согласно международ­ным требованиям на русском или ином языке

 

 

4 Общая структура и краткое содержание бизнес-плана

 

4.1 Титульный лист

 

Титульный лист в обязательном порядке должен содержать следующие сведения:

1) полное официальное название фирмы, под которым она значится в регистрационных документах. Если у фирмы есть фирменный знак, то следует также поместить его на титульном листе после названия фирмы;

2) название бизнес-плана, отражающее его специфику;

3) юридический адрес фирмы, т.е. адрес, указанный в регистрационных документах предприятия;

4) почтовый адрес фирмы, который может отличаться от юридического;

5) телекоммуникационные реквизиты: номера телефонов, факсов, электронной почты;

6) фамилии и должности сотрудников фирмы, которые будут выступать как контактные лица;

7) дата и место составления бизнес-плана.

 

Целесообразно сделать примечание о конфиденциальности, так как в каждом бизнес-плане такая информация содержится. Это поможет предотвратить бесконтрольное распространение копий бизнес-плана без разрешения владельца.

 

Пример

ЗАО АФ «Солнечная»

г. Краснодар, ул. Атарбекова, 1

Телекс _________  факс ________   телефон ________

 

Строго конфиденциально

 

 

Бизнес-план строительства комплекса по глубокой заморозке овощей

 

 

                                               Генеральный директор ЗАО АФ «Солнечная»

                                                                               _____________________

                                                                               Тел. _________________

                                              

                                               Проект подготовил ____________________

                                                                               Тел. _________________

 

Дата начала реализации проекта – 2012 г.

Продолжительность реализации проекта не ограничена

Исходные данные актуальны в течение пяти лет

 

 

Краснодар, 2011

 

 

 

 

4.2 Оглавление

 

В оглавлении должна быть представлена четкая структура основных разделов бизнес-плана. Как правило, она дается укрупнено, без излишней детализации. Оглавление должно помочь тем, кто будет читать бизнес-план, быстро сориентироваться и легко найти интересующую его информацию.

 

4.3 Аннотация бизнес-плана, резюме

 

В аннотации (бизнес-предложение) обычно дается краткое описание цели и основных положений бизнес-плана (0,5-1 страницы). Аннотация может включать:

  • название предприятия;
  • адрес, телефон, факс;
  • Ф.И.О. руководителя предприятия;
  • суть предлагаемого проекта и место реализации;
  • результат реализации проекта;
  • необходимые финансовые ресурсы (сумма запрашиваемых средств и собственный вклад);
  • срок окупаемости проекта;
  • ожидаемая среднегодовая прибыль;
  • предлагаемая форма и условия участия инвестора;
  • возможные гарантии по возврату инвестиций.

Бизнес-план может содержать резюме или обзорный раздел. В этом разделе в нескольких пунктах в сжатой форме излагается весь бизнес-план, раскрывается его сущность. Основой для написания резюме служит информация, содержащаяся во всех разделах бизнес-плана. Поэтому этот раздел, как правило, готовится после того, как составлен весь проект.

Рекомендуемая структура резюме:

  • краткое описание проекта, его цели и задачи;
  • ресурсное обеспечение;
  • механизм реализации;
  • уникальность или конкурентоспособность продукции или услуги;
  • объем требуемого внешнего финансирования;
  • объем собственного вклада;
  • ожидаемая чистая прибыль, уровень доходности и срок окупаемости затрат.

Этот раздел должен привлечь интерес того, кому будет адресован бизнес-план. Именно на основе представленной здесь информации потенциальные инвесторы могут составить первоначальное мнение, которое часто имеет решающее значение для проекта в целом.

Основные требования к резюме – простота, лаконичность изложения, минимум специальных терминов. Объем не должен превышать 1-2 листов.

 

Структура резюме

Ключевые вопросы Комментарии
Наименование проекта  
Цель проекта  
Инициатор проекта

 

 

Указываются краткие сведения об инициаторе проекта:

·                   организационно-правовая форма предприятия;

·                   юридический и фактический адрес;

·                   контактные линии: телефон/факс, e-mail и др.

Местонахождение проекта  
Краткое содержание проекта

 

 

Указываются:

·                   основные цели проекта (объем производства и реализации продукции/услуг);

·                   планируемая доля рынка сбыта и пути достижения прибыли;

·                   описание бизнес-идеи;

·                   тип проекта.

Результаты проекта

 

 

 

Приводятся основные показатели проекта:

·                   объем производства и реализации продукции;

·                   планируемая доля рынка сбыта;

·                   выручка от реализации продукции, чистая прибыль, сумма накопленной амортизации за период и др.

Общая сумма инвестиций Указывается общая сумма инвестиций в проект (в том числе на внеоборотные активы и оборотные средства).
Структура финансирования

 

 

Указывается:

·                   размер финансирования в стоимостном и процентном отношении по источникам, например финансирование за счет средств инициатора проекта, финансирование за счет кредиторов;

·                   структура заемных средств по направлениям, например на реконструкцию и модернизацию, на пополнение оборотного капитала;

·                   процентная ставка по заемным средствам;

·                   срок и график предоставления кредита;

·                   срок возврата суммы и проценты за кредит;

·                   гарантии возврата кредита (залог, поручительство).

Оценка эффективности проекта

 

 

Приводятся показатели по проекту:

·                  используемая ставка дисконтирования;

·                   период окупаемости;

·                   чистый дисконтированный доход;

·                   внутренняя норма доходности.

 4.4 Краткое содержание

 

Краткое содержание (иногда его называют «исполнительное резюме») бизнес-плана в сжатой форме, но полнее и содержательнее, чем резюме, обеспечивает читающему быстрый краткий обзор бизнес-плана. Раз­рабатывается при необходимости, когда бизнес-план имеет достаточно большой объем.

Цель этого раздела — вызвать интерес у читающего путем доходчи­вого и убедительного представления ключевых вопросов бизнес-пла­на (основных положений и ключевых идей бизнес-плана).

Объем этого раздела не должен превышать 3 страниц. Фактически краткое содержание представляет собой бизнес-план в миниатюре. Однако оно не должно быть простым перечислением во­просов, содержащихся в основной части бизнес-плана. В нем следует выделить и представить наиболее важные и ключевые вопро­сы бизнес-плана. Решающим вопросом, который должен быть пред­ставлен в кратком содержании, являются отличительные компетен­ции компании — факторы, которые сделают ваш бизнес успешным на конкурентном рынке.

Основная бизнес-идея должна быть представлена четко и ясно. Она должна заинтересовать инвесторов и заставить продолжать читать даль­ше. Прежде чем принять решение о ее финансировании, они захотят уз­нать, выдержит ли ваш бизнес-план критическую проверку рынком.

Содержание этого раздела ориентировочно должно включать в себя следующие основные вопросы.

 

Структура подраздела «Краткое содержание»

Ключевые вопросы Комментарии
1. Цель проекта и бизнес-плана Краткий обзор целей проекта и способов их достижения.

Цель бизнес-плана (привлечь инвесторов, представить доку­ментально план стратегического развития компании для управления бизнесом или др.), описание бизнес-идеи

2. Характеристика компании и ее бизнеса Краткий обзор:

•  предлагаемые продукты (услуги) по удовлетворению потребностей целевого рынка;

•   ключевые компетенции компании;

•  исследования и разработки в области продуктов или услуг (основные этапы, продолжающиеся усилия в на­стоящее время)

3. Анализ рынка Краткий обзор:

•   характеристик целевого рынка;

•   конкурентов;

•   удовлетворяемых потребностей целевого рынка

4. Маркетинг Краткий обзор:

• стратегия маркетинга;

•   стратегия сбыта;

•   ключевые факторы успеха

5. Производство Краткий обзор:

•   местоположение;

•   производственный процесс;

•   производственные потребности и затраты на производство;

•   объекты инвестирования

6. Организация управ­ления и персонал Краткий обзор:

•   владельцы и ключевые менеджеры компании (их компе­тенция и профессионализм);

•   ключевой персонал

7. Риски и финансо­вые результаты про­екта Краткий обзор:

•   необходимый объем финансирования;

•   условия и сроки возврата заемных средств;

•   оценка эффективности проекта;

•   финансовое резюме (в том числе временной аспект);

•   риски проекта

 

Этот подраздел пишется в последнюю очередь, когда разработка бизнес-плана уже завершена. Его следует разрабатывать особенно тщательно и ответственно, выбирая наиболее емкую и интересную форму изложения. Стиль изложения должен быть деловым и в то же время достаточно увлекательным и выразительным, чтобы при­влечь внимание к бизнес-плану и дать читателю полный обзор биз­нес-плана.

Содержание этого подраздела в дальнейшем может быть использовано:

  • в качестве отдельного рекламного документа;
  • для подготовки заявки на финансирование;
  • для подготовки краткого устного доклада по бизнес-плану в це­лом (презентации).

 

 

 

5 Инициатор проекта

 

Цель подраздела — дать общее описание компании с целью получения общего представления о ней как объекте инвестирования или как о возможном партнере по бизнесу. Он должен сжато и точно представить ясный и содержательный образ вашей компании. Не вдаваясь в детали, необходимо дать основную и наиболее существенную информацию в соответствии с целями и потребностями бизнес-плана.

Информация для составления раздела содержится в следующих документах:

  1. Учредительные документы
  2. Бухгалтерский баланс
  3. Отчет о прибылях и убытках
  4. Отчет об изменениях капитала
  5. Отчет о движении денежных средств
  6. Приложение к бухгалтерскому балансу
  7. Отчет о численности и заработной плате работников организации
  8. Отчет об отраслевых показателях деятельности организации
  9. Отчет о затратах на основное производство
  10. Баланс продукции
  11. Отчет о сельскохозяйственной технике и энергетике

 

Общая структура описания компании представлена в таблице.

 

Структура подраздела «Инициатор проекта»

Ключевые вопросы Комментарии
1 Предыстория бизнеса
1.1 Основные данные о компании Указываются:

·         полное наименование;

·         организационно-правовая форма;

·         форма собственности;

·         структура собственности;

·         месторасположение и юридический адрес компании;

·         почтовый адрес, электронный адрес, интернет-сайт;

·         коды предприятия, присвоенные предприятию органом государственной статистики (ИНН, ОКПО, ОКОПФ, ОКФС и др.)

·         профиль и основные виды деятельности компании;

·         характеристика юридических документов, требуемых для рассматриваемых видов деятельности (необходимые лицензии, разрешения, кем и когда выданы, сроки их действия, затраты на их получение)

1.2 История создания компании Указываются:

·         дата основания;

·         основные этапы;

·         имеющиеся достижения за последний период и их значение для бизнеса;

·         стадия развития бизнеса в настоящий момент

1.3 Текущая организация бизнеса Описываются:

·         состав членов управленческой команды, их доли участия в капитале;

·         размер уставного капитала компании

1.4 Краткая характеристика инфраструктуры бизнеса Указываются:

·         основные здания и помещения

·         производственные мощности

·         активы компании

2 Отличительные компетенции компании1
2.1 Основные факторы, которые приведут компанию к успеху2 В числе потенциальных отличительных компетенций могут быть:

способы удовлетворения потребностей основных потребителей (ноу-хау);

эффективные системы сбыта продуктов/услуг;

персонал;

географическое местоположение и т. д.

1 Компетенции – это знания и умения для получения, использования и воспроизводства ресурсов. Отличительные компетенции компании представляют собой набор уникальных характеристик или способностей, которые создают особую ценность для потребителя.

2 Выявление факторов, определяющих устойчивое преимущество компании над конкурентами в определенном виде деятельности, производстве  товаров/услуг, должно базироваться на глубоком анализе покупательских предпочтений.

 

Описание компании, составленное в достаточно произвольной форме, целесообразно подкрепить основными результативными показателями деятельности предприятия за последние 3-5 лет.

Анализ финансового состояния проводится по данным годовой отчетности за два года и квартальной отчетности за последние четыре отчетных периода. При этом проводится расчет и сравнение значений выбранных показателей с рекомендуемыми границами их изменения. При несоответствии показателей рекомендуемым значениям или наличии негативных тенденций необходимо дать краткие пояснения причин их возникновения, а также перечень мер по их устранению. При этом особое внимание необходимо обратить на динамику изменения значений анализируемых показателей.

 

 

 

 

Минимально необходимый для анализа перечень показателей

Наименование показателя Рекомендуемые значения
Коэффициент абсолютной ликвидности > 0,05
Коэффициент срочной ликвидности > 0,5
Коэффициент покрытия > 1
Коэффициент собственных средств > 0,2
Коэффициент финансовой устойчивости > 1
Коэффициент автономии > 1
Коэффициент финансовой независимости > 0,5

 

При разработке раздела воспользуйтесь «Методическими указаниями по проведению практических занятий по теме «Оценка эффективности предпринимательской деятельности» для студентов экономического факультета очной и заочной форм обучения специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии АПК» – Краснодар. – КубГАУ. – 2010».

 

 

6 Анализ отрасли

 

Цель данного подраздела — дать анализ положения дел в отрасли, в которой компания предполагает вести свой бизнес, выявить потенциал ее прибыльности, движущие силы конкуренции и ключевые факторы успеха в данной отрасли. Необходимо представить краткий обзор политических, экономических, социальных или технологических условий в целом, а также выявить действующие факторы внешней среды и указать условия той отрасли, в которой компания собирается осуществлять свой бизнес.

 

Структура подраздела «Анализ отрасли»

Ключевые вопросы Комментарии
1. Общее описание отрасли и ее размеры Определяются:

·                   динамика объемов продаж в отрасли (за последние 5 лет) и другие отраслевые характеристики;

·                   тенденции роста и развития отрасли (с учетом стадии жизненного цикла отрасли)

2. Наиболее крупные предприятия отрасли Указываются:

·                   общее количество предприятий отрасли;

·                   перечень ведущих из них;

·                   доля сбыта ведущих предприятий;

·                   количество фирм, появившихся за последние 3 года

3. Региональная структура производства Описываются:

·                   общая характеристика региона;

·                   распределение предприятий по регионам и областям

4. Развитие экспорта и импорта продукции (услуг) Даются:

·                    объемы экспорта и импорта;

·                    перечень экспортируемых/импортируемых изделий;

·                    куда экспортируется/откуда импортируется продукция;

·                    оценка перспектив развития экспорта/импорта (в отрасли и для региона)

5. Основные характеристики предприятий отрасли — потенциальных конкурентов Указываются:

·                    номенклатура и объемы выпускаемой ими продукции;

·                    рынки, на которых они работают, и их доля на этих рынках;

·                    конкурентоспособность их продукции;

·                    ценовая политика и политика в области сбыта;

·                    состояние производственной базы;

·                    рентабельность производства (средняя по отрасли и на лучших предприятиях)

6. Целевые программы развития отрасли (федеральные, отраслевые) или региона Описываются:

·                   основные задачи и приоритеты развития;

·                   выделяемые финансовые ресурсы;

·                   предоставляемые льготы (по налогообложению и др.)

7. Ключевые факторы успеха Указываются ключевые факторы успеха в данной отрасли:

·                   бренд;

·                   доступ к каналам распределения, к финансированию;

·                   технология, научно-исследовательские разработки или др.

8. Необходимое юридическое обеспечение выбранного вида бизнеса Указываются:

·                   необходимые лицензии и разрешения на ведение бизнеса;

·                   затраты на их получение;

·                   перечень контролирующих органов

9. Налоговое окружение бизнеса Существующее налоговое окружение бизнеса компании:

·                   основные виды налогов

 

Перечень налогов, который характерен для конкретного проекта, обычно представляется в табличной форме.

Анализ отрасли для крупных компаний проводится в рамках стратегического анализа внешней среды бизнеса, который осуществляется в несколько этапов.

Первый этап стратегического анализ – выявление степени влияния общих факторов макросреды на деятельность компании. Здесь могут быть использованы методы PEST-анализа, SWOT- анализа и STEP-анализа.

 

Формирование выводов о внешней среде с помощью PEST-анализа

Наиболее универсальной моделью, применяемой при анализе макро­среды, является PEST-анализ. Структура PEST-анализа представлена в табл. 6.1.

Из всех факторов внешней среды необходимо выделить релевант­ные, т. е. относящиеся к данному предприятию, оценить степень их влияния и вероятность наступления этих факторов в будущем. В зависимости от конкретной ситуации вокруг данного предприятия релевантные показатели делятся на две катего­рии: способствующие и угрожающие развитию компании.

Следующим этапом анализа внешней среды является количественная или качественная оценка влияния фактора и вероятности его по­явления. С этой целью строятся матрица анализа возможностей и матрицa анализа угроз (табл. 6.2 и 6.3).

 

 

 

 

Таблица 6.1 Структура PEST-анализа

Р — политико-правовые факторы:

законы и другие правовые нормы;

будущие изменения в законода­тельстве;

политическая ситуация в стране или в отдельном регионе;

политика правительства

в сфере налогов и протекционизма

(льгот);

таможенная политика;

другое

Е- экономические факторы:

экономическая ситуация и тенденции; инвестиционный климат в отрасли;

общие проблемы налогообложения; конъюнктура рынков;

уровень доходов населения;

уровень инфляции;

рост стоимости ресурсов;

обменные курсы валют;

другое

S — социально-демографические факторы:

демографические тенденции;

социальная стратификация обще­ства;

поведение покупателей;

этнические и религиозные фак­торы;

другое

Т — технологическое состояние отрасли:

развитие конкурентных технологий;

развитие инноваций;

фазы жизненного цикла технологий;

уровень концентрации производств;

развитие информационных технологий;

доступ к технологиям, лицензирование, патенты;

другое

 

Таблица 6.2 Матрица анализа возможностей

Вероятность использо­вания возможности Влияние на компанию
  сильное умеренное слабое
высокая      
средняя      
низкая      

 

Таблица 6.3 Матрица анализа угроз

Вероятность угроз Возможные последствия
  катастрофиче­ские критические допустимые
высокая      
средняя      
низкая      

 

Внешняя среда дает возможность компании развиваться, если вероятность положительного фактора весьма велика, а влияние его на компанию сильное.

Те факторы внешней среды, которые влекут за собой катастрофические или критические последствия и вероятность наступления которых велика, являются угрозами для компании. Таким образом, совмещая матрицы и сопоставляя факторы, представляющие угрозы и возможности с учетом их вероятного свершения, в целом можно оценить благоприятность внешней среды для организации бизнеса. В табл. 6.4 представлен пример анализа макросреды, называемый построением профиля внешней среды.

 

Таблица 6.4 Построение профиля внешней среды

Факторы среды Сила влия­ния на ком­панию (по 5-балльной шкале) Вероятность свершения фактора

(от 0 до 1)

Направление влияния (воз­можности «+»,

угрозы «-»)

Оценка факто­ров и среды в целом
Законодательство 5 0,5 -2,5
Политическая стабильность 2 1 + +2,0
Новые технологии 4 0,5 -2,0
Численность потребителей 5 1 -5,0
Уровень инфляции 4 0,5 -2,0
Доход потребителей 5 0,5 + +2,5
Емкость рынка 5 0,5 + +2,5
Уровень конкуренции 5 0,5 -2,5
Всего       -7,0

 

Вывод: внешняя среда в целом для предприятия неблагоприятна.

Подобные прогнозы выполняются для крат­косрочного и долгосрочного периодов. Для вновь создаваемого пред­приятия горизонт прогноза можно определить из периода окупаемо­сти инвестиций, вкладываемых в предприятие.

 

Пример другого подхода к экспертной оценке внешней макросреды представлен в табл. 6.5.

В данном случае релевантные факторы возможностей и угроз рас­сматриваются раздельно, ранжируются по важности и оцениваются по текущему состоянию по 10-балльной шкале. Анализ данных, пред­ставленных в табл. 6.5, позволяет сделать вывод, что главной воз­можностью для компании является рост емкости рынка. Главными угрозами оказались факторы конкуренции и недостаточный уровень доходов населения. В связи с тем, что конкуренты уже завоевали себе имя на рынке, новой компании будет сложно получить планируемую долю рынка и продвижение потребует очень больших затрат. В целом же результаты экспертной оценки показывают, что внешняя среда для данной компании благоприятна.

 

 

 

Таблица 6.5 PEST-анализ внешней макросреды

Факторы среды Вес Оценка по 10-балльной шкале Взвешенная оценка
Возможности
1. Экономические      
Покупательская способность населения 0,1 8 0,8
Емкость рынка 0,18 9 1,62
Кредитно-денежная система 0,04 5 0,2
Налоговые льготы 0,05 4 0,2
Пошлины 0,04 4 0,16
Динамика доходов населения (рост) 0,17 8 1,36
2. Политико-правовые      
Политическая стабильность 0,04 3 0,12
Торговые соглашения с иностранными государствами 0,03 4 0,12
Программа правительства но поддержке предпринимательства 0,06 5 0,3
3. Социально-демографические      
Рост численности населения 0,05 5 0,25
Занятость людей 0,15 7 1,05
4. Технологические      
Автоматизация процессов 0,14 7 0,98
Технический уровень оборудования 0,05 5 0,25
Сумма     7,41
Угрозы
1. Экономические      
Инфляция 0,08 8 0,64
Налоги 0,05 4 0,2
Таможенные тарифы 0,04 4 0,16
Состояние конкуренции 0,17 8 1,36
Снижение покупательской способности 0,09 7 0,63
Недостаточный уровень доходов на­селения 0,16 7 1,12
2. Политико-правовые      
Политическая нестабильность 0,04 3 0,12
Неблагоприятные изменения законо­дательства 0,05 4 0,2
3. Социально-демографические      
Снижение численности населения 0,05 6 0,3
Снижение занятости людей 0,08 7 0,56
4. Технологические      
Уровень обеспеченности новейшими достижениями науки и техники 0,04 6 0,24
Введение конкурентами новых техно­логий 0,15 7 1,05
Сумма     6,58

 

 

Примеры некоторых типов внешнего окружения:

  • враждебное окружение, создаваемое властями и лоббированием крупными конкурентами;
  • нестабильная внешняя среда;
  • благоприятное окружение.

Степень влияния окружения на разные компании различна. Чем крупнее компания, тем сильнее она зависит от внешней среды. Так как наступление того или иного фактора в будущем носит вероятностный характер, то при планировании деятельности компании следует ис­пользовать методы прогноза, дающие оптимистические и пессимисти­ческие варианты.

 

После анализа макросреды рекомендуется провести оценку микро­среды предприятия (рыночного окружения). Для этого нужно выбрать рыночную модель, позволяющую отобрать самые важные направления анализа. На рис. 6.1 представлена модель, называемая «Пять сред».

 

Знания о поведении потребителей
Знания о рыночных барьерах
Знания о поведении конкурентов
Знания о поведении канала распределения
Знания о размере и динамике рынка
Знания о

рынке

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 6. 1 ˗˗ Модель рынка «Пять сред»

 

По каждому блоку модели «Пять сред» определяются показатели, с помощью которых оценивается рынок. В табл. 6.6 приведены наиболее важные показатели, используемые для оценки рынка сбыта компании.

Данные анализа рынка сбыта распределяются в матрице SWOT-анализа в квадранты возможностей и угроз, а результаты конкурентного анализа учитываются при анализе сильных и слабых сторон компании.

 

 

Таблица 6.6 Анализ рынка сбыта предприятия

Направление анализа Показатели
Общие показатели рынка сбыта

Что происходит с размерами рынка, темпами роста, распределением по географическим регионам, прибыльностью?

Каковы основные сегменты рынка?

Емкость рынка, темпы роста, стабиль­ность спроса, насыщенность рынка

Привлекательность сегментов по соотношению «доход — затраты»

Потребители

Каковы их потребности и мотивы покупок?

Количество потребителей, доход, рост дохода, объем покупок, уровень удовлетворенности
Конкуренция

Кто является основным конкурентом фирмы, каковы цели и стратегии конку­рентов?

Какова вероятность появления новых конкурентов, новых товаров или товаров-заменителей?

Оборот и доля рынка самых опасных конкурентов, их сильные и слабые стороны, стратегии, каналы сбыта

Рыночная сила конкурентов

Система распределения

Какие основные каналы сбыта использу­ются на рынке?

Какова эффективность и потенциал ро­ста различных каналов распределения?

Пропускная способность каналов сбыта, рентабельность сбыта, уровень дистрибуции, уровень проникновения, уровень структурированности
Рыночные барьеры

Какие барьеры существуют перед доступом на рынок?

Уровень административных барьеров Уровень технологических барьеров

Уровень маркетинговых барьеров

 

Формирование выводов о внешней среде с помощью SWOT-анализа

Метод SWOT-анализа относится к числу наиболее популярных и универсальных инструментов и используется для проведения как стратегического, так и тактического анализа среды бизнеса компании, выявления ее внутренних возможностей (сильных и слабых сторон) и внешних условий (возможностей и угроз). Аббревиатура SWOT со­стоит из английских названий четырех слов: сильные стороны (S — Strengths), слабые стороны (W — Weaknesses), возможности (О — Op­portunities), угрозы (Т — Threats).

Применение метода SWOT-анализа включает два этапа.

  1. Идентификация, анализ и ранжирование стратегических проблем и факторов окружающей среды (сначала выявление возможнос­тей/угроз, затем — сильных/слабых сторон организации).
  2. Выявление стратегического соответствия внутренних возможно­стей фирмы и внешних условий окружающей среды, чтобы обо­сновать необходимость проведения стратегических изменений и устранения несоответствия.

Метод SWOT-анализа прост для понимания, позволяет организо­вать мышление и быстро оценить огромный объем информации, на­глядно представить результаты анализа в виде схемы. Недостатки ме­тода в том, что он представляет описательную модель, основывается на качественных факторах, не дает аналитику ясных и четко сформу­лированных стратегических рекомендаций.

Задачей SWOT-анализа является подготовка решения о целесообраз­ности действий компании по реализации намеченного плана на вы­бранном рынке сбыта. Для этого последовательно рассматриваются следующие варианты (табл. 6.7):

  • сочетание сильных сторон компании с возможностями внешней среды;
  • сочетание сильных сторон компании и внешних угроз;
  • сочетание слабых сторон компании с возможностями внешней среды;
  • сочетание слабых сторон с угрозами внешней среды.

 

Таблица 6.7 Матрица SWOT-анализа

  Внешняя среда предприятия
Внутренняя среда предприятия  

Сила S

Возможности О Угрозы Т
Поле SO Поле ST
Слабость W Поле WO Поле WT

 

Решения при возможных вариантах состояний внешней и внутрен­ней сред компании:

  1. Поле SO — «сила — возможности». Предприятие, попадающее в этот квадрант, должно незамедлительно действовать в направле­нии выбранной цели.
  2. Поле ST — «сила — угрозы». Возможностям компании действовать на выбранном рынке противостоят угрозы со стороны внешней среды. При принятии решений следует учитывать то, насколько компания способна минимизировать последствия от таких угроз. Также для достижения поставленных целей возможно поглощение, слияние или кооперация с компаниями, работающими на данном рынке. Компания, имеющая большие финансовые и прочие ресур­сы, может осваивать те виды диверсификации, которые позволят снизить уровень негативных последствий от действия рисков.
  3. Поле WO — «слабость — возможности». В этом случае целесо­образно налаживать партнерские отношения с более сильными компаниями, поскольку собственного потенциала для достиже­ния поставленных целей недостаточно.
  4. Поле WT — «слабость — угрозы». Это наихудшее сочетание для предприятия, и оно должно изменить первоначальную цель. В частности, выходом из положения может быть объединение с более сильными компаниями, продажа бизнеса или выбор других рынков.

Как видно из рассмотренных вариантов принятия решений, боль­шая роль принадлежит выбору показателей, на основании которых формулируются те или иные выводы. В табл. 6.8 представлены при­меры показателей SWOT-анализа.

В табл. 6.9 представлен SWOT-анализ, выполненный аналитиками фабрики «Заря», входящей в холдинг «Сладко».

 

Таблица 6.9 Пример SWOTанализа для фабрики «Заря»

Сильные стороны:

более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

лучшая упаковка (по некоторым видам продукции);

более гибкая ценовая политика;

вопросы снабжения сырьем решают­ся более профессионально;

менее дорогостоящее сырье и мате­риалы;

хорошая репутация у покупателей

Слабые стороны:

старое оборудование, большие объемы отходов;

необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

расположение в центре города;

тесные производственные помещения, отсутствие единого склада готовой продукции;

дополнительные транспортные издерж­ки (наличие удаленного склада сырья);

более низкая прибыльность из-за высо­ких издержек

Возможности:

выход на новые рынки или сегменты рынка;

расширение производственной линии;

вертикальная интеграция

Угрозы:

возможность появления новых конкурентов;

возрастающее давление на цены со сто­роны покупателей и поставщиков;

растущее конкурентное давление

 

Таблица 6.9 показывает, насколько сложно принимать решения, поскольку фабрика «Заря» одновременно имеет значительные силь­ные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды.

 

Таблица 6.8 Система показателей, входящих в SWOT-анализ

Сильные стороны:

полная компетентность в ключевых вопросах;

адекватные финансовые ресурсы;

хорошее впечатление, сложившееся

о компании у покупателей;

признанный лидер рынка;

хорошо проработанная функциональная

стратегия;

экономия на масштабах производства;

умение избежать (хотя бы в некоторой

мере) сильного давления со стороны

конкурентов;

собственная технология;

более низкие издержки (преимущество

по издержкам);

лучшие рекламные кампании;

опыт в разработке новых товаров;

проверенный менеджмент;

большой опыт (опережение по кривой

опыта);

лучшие возможности производства; превосходные технологические навыки;

другое

Слабые стороны:

отсутствие четкого стратегического направления развития;

устарелое оборудование;

низкая прибыльность из-за недостатков управленческого таланта и умения; отсутствие определенных способно­стей и навыков в ключевых областях деятельности;

плохо зарекомендовавшая себя страте­гия компании;

внутренние производственные про­блемы;

отставание в области исследований и разработок;

слишком узкий ассортимент продукции; недостаточный имидж па рынке;

плохая сбытовая сеть;

неудовлетворительная организация маркетинга;

недостаток денег для преобразований;

более высокая себестоимость, чем у конкурентов;

другое

 

Возможности:

способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка;

пути расширения ассортимента продук­ции, позволяющие лучше удовлетворять потребности клиентов;

способность использовать навыки и технологические ноу-хау при выпуске повой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции;

вертикальная интеграция (вперед или назад);

снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

ослабление позиций фирм-конкурентов; возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке;

появление новых технологий;

другое

Угрозы:

выход па рынок иностранных конкурен­тов с более низкими издержками;

рост продаж продуктов-субститутов; медленный рост рынка;

неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

дорогостоящие законодательные требования;

сильная зависимость от снижения спро­са и этапа жизненного цикла развития бизнеса;

растущая требовательность покупате­лей и поставщиков;

изменение потребностей и вкусов покупателей;

неблагоприятные демографические изменения;

другое

 

 

Второй важный этап это анализ отрасли. Он позволяет оценить степень привлекательности бизнеса компании в рамках отрасли, кото­рая определяет его прибыльность.

В анализе отрасли можно использовать следующие отраслевые ха­рактеристики:

1) рентабельность (среднюю по отрасли);

2) размер и структуру отраслевого рынка;

3) жизненный цикл отрасли;

4) технологические перемены в отрасли.

Для предприятий малого и среднего бизнеса процесс отраслевого анализа состоит из трех основных шагов: анализ основных характери­стик отрасли, анализ конкурентной ситуации в отрасли, выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха.

Шаг 1. Анализ основных характеристик отрасли. Задачи этого шага — определить границы и ограничения отрасли, касающиеся потребителей, конкурентов, поставщиков, операционной деятельно­сти, сервиса и других факторов, значимых для функционирования в данной отрасли.

Шаг 2. Анализ конкурентной ситуации в отрасли. Задачи этого шага — выявить потенциальных и фактических конкурентов. Анализ проводится на основе пятифакторной модели конкурентного отрасле­вого анализа, которая широко известна как модель пяти сил конку­ренции М. Портера.

Модель М. Портера рассматривает пять основных факторов конкуренции в отрасли: угроза проникновения на рынок новых компаний, угроза со стороны продуктов-заменителей/альтернативных услуг, ры­ночная власть покупателей, рыночная власть продавцов, соперничество между компаниями, действующими в отрасли. Модель позволяет опре­делить общую конкурентную структуру отрасли, выявить основные ис­точники конкурентных сил, чтобы на основе полученных результатов этого анализа выработать конкурентную стратегию.

Шаг 3. Выявление стратегических групп и определение ключевых факторов успеха. Задача этого шага — выявить стратегические груп­пы основных конкурентов в рамках той бизнес-среды, в которой дей­ствует компания.

В завершение необходимо определить ключевые факторы успеха (КФУ) бизнеса в данной отрасли. В табл. 6.10 приведены ключевые фак­торы успеха для некоторых отраслей. Важность этого шага для предпри­ятий малого и среднего бизнеса трудно переоценить, поскольку он позво­ляет сопоставить имеющиеся в наличии навыки, опыт и квалификацию с теми КФУ, которые необходимы для успеха в бизнесе данной отрасли.

 

 

 

 

 

 

Таблица 6.10 Ключевые факторы успеха в некоторых отраслях

Отрасль Ключевые факторы успеха
Производство потребительских товаров Управление брендом
Высшие учебные заведения Высококачественные научно-исследова­тельские работы
Благотворительные организации Привлечение финансовых средств и PR
Молочная промышленность Доступ к каналам распределения
Страхование Доступ к финансированию
Тяжелая индустрия Капитал
Разработка программного обеспечения Умение разрабатывать/проектировать компьютерные программы
Малые высокотехнологичные компании Технология
Туризм Умение удовлетворять клиентов

 

 

Формирование выводов о внешней среде с помощью STEEP-анализа

Метод STEEP-анализа используется для анализа общей окружа­ющей среды, оказывающей влияние на конкурентоспособность ком­пании. Аббревиатура STEEP соответствует английским названиям пяти выделенных секторов окружающей среды: социальный (Social), технологический (Technological), экономический (Economic), эколо­гический (Ecological) и политический/юридический сегмент (Politi­cal) (табл. 6.11).

 

Таблица 6.11 Примерный перечень факторов и тенденций в STEEP-анализе окружающей среды

S Т Е Е Р
Социальный сегмент Технологиче­ский сегмент Экономиче­ский сегмент Экологиче­ский сегмент Политический/ юридический сегмент
Демографиче­ские тенден­ции Технологиче­ская политика государства Уровень инфляции Изменения в глобальном климате Выборы прези­дента РФ
Изменения

в уровне

и стиле жизни

Тенденции в области НИОКР Динамика курса обмена валют Загрязнение окружающей среды Выборы в ГД РФ
Уровень образования Новые патенты Уровень про­центной ставки Воздействие организации «зеленых» Изменения законодатель­ства
Уровень и структура доходов Скорость тех­нологических изменений Ставка рефинансирова-ния ЦБ РФ Биотехнологи­ческие разра­ботки Изменения в Налоговом кодексе РФ
Отношение к работе и отдыху Новые про­дукты Затраты на энергоноси­тели Источники энергии Государствен­ное регулиро­вание конкурен­ции в отрасли

 

 

Метод STEEP-анализа используется для того, чтобы:

  • выявить важные факторы окружающей среды, текущие ключе­вые события, тенденции и изменения, происходящие в каждом секторе;
  • оценить их позитивное и негативное воздействие на организацию;
  • способствовать разработке предположений по формированию конкурентной стратегии компании и бизнес-плана.

Качественный анализ окружающей среды позволяет выявить возможности и угрозы, формирующиеся в данной окружающей среде.

Процесс анализ пяти сегментов сводится к следующему:

1) понять анализируемый сегмент окружающей среды, выявить воздействие его тенденций на организацию;

2) понять взаимосвязи между выявленными тенденциями;

3) соотнести тенденции между собой и выявить разногласия;

4) спрогнозировать будущее направление разногласий;

5) сделать выводы.

Таким образом, в результате проведенного анализа отрасли предприниматели, во-первых, должны убедиться в том, что вступают в крупную и/или растущую структурно привлекательную отрасль. Вo-вторых, в бизнес-плане необходимо четко объяснить, почему отрасль можно охарактеризовать именно так. Если же по своим характеристикам отрасль нельзя отнести к разряду крупных, растущих или структурно привлекательных, то необходимо указать, каким образом, несмотря на это, компания все же намеревается выйти на уровень прибыли, который мог бы вполне устроить инвесторов.

Итак, в этом подразделе важно показать основные идеи бизнеса в контексте сложившегося состояния дел в отрасли и перспектив ее развития, а также заявить о возможностях фирмы успешно конкурировать с аналогичными фирмами на рынке. В заключении должны быть представлены краткие выводы о том, насколько предлагаемый проект бизнес-плана вписывается в общее направление развития отрасли в целом, а также соответствует региональным и/или общехозяйственным интересам.

 

7 Продукты и услуги

 

В данном подразделе дается описание тех видов продукции (услуг), которые предлагаются на рынок.

Цель подраздела — дать ясное представление о потребительских свойствах продукции (услуг) и их конкурентных преимуществах. Ак­цент следует сделать на уникальной способности компании удовлетво­рять потребности рынка. Сведения по каждому виду продукции можно представить в табличной форме (табл.7.1).

 

Таблица 7.1 Описание продукции (услуги)

Ключевые вопросы Комментарии
1. Наименование продукции (услуг) Указывается наименование продукции, например, в соответствии с ГОСТом
2. Назначение про­дукта (услуги) Указываются:

• удовлетворяемые потребности;

• область применения продукта

3. Основные харак­теристики продукта (услуги) Дается физическое описание и ключевые характеристики продукции (технические, эстетические и др.). Здесь можно сослаться на соответствие требованиям ГОСТов или ТУ, отметить имеющиеся сертификаты качества и другие свидетельства, характеризующие продукцию
4. Потребительские свойства продукта (услуги) Указываются конкретные выгоды, получаемые потребителем от использования продукта (услуги). Приводят­ся показатели: качества, надежности, безопасности эксплу­атации, простоты обслуживания и ремонта, др. Отмечается, в чем состоит инновационность и уникальность продукции
5. Основные конкурентные преимущества продукции (услуги) Указываются конкурентные преимущества продукции в сравнении с имеющимися на рынке аналогами и образцами, а именно:

• продукцией ближайших конкурентов;

• лучшими отечественными и зарубежными образцами

6. Основные потребители и направление использования продукции Указывается, используется продукция для конечного потребления или для дальнейшей переработки
7. Ассортимент и структура выпуска продукции Указываются планируемый ассортимент и структура вы­пуска продукции (в натуральных и стоимостных показате­лях)
8. Юридическая защищенность продук­ции (услуги) Указывается наличие защищенности продукта в целом или его отдельных элементов (патентом, торговой маркой, правом на изготовление копий)
9. Дополнительные сервисные услуги Дается краткая характеристика: условий поставки, дополнительных сервисных услуг потребителям

8 Анализ рынка

 

Цель этого раздела показать ваше знание рынка и конкурентов, убедить потенциального инвестора (кредитора) в существовании рынка сбыта, оценить рынок и тем самым укрепить доверие к бизнес-плану. Этот раздел относится к числу наиболее сложных и значимых разделов бизнес-плана, поскольку предполагает проведение маркетингового исследования. В этой связи рекомендуется начинать разработку этого раздела гораздо раньше, чем всех остальных разделов. При разработке раздела рекомендуется использовать следующие источники информации.

 

Возможные источники получения маркетинговых данных, используемые методы сбора данных и возможные способы установления

коммуникации

Маркетинговые данные Источники данных Методы сбора данных Способы ком­муникации
Внутренняя  отчетность:

• выручка от продаж;

• количество посетителей магазинов;

• информация о затратах

Отчеты о маркетинговой

деятельности

Отчеты о коммерческой

деятельности

Отчеты дистрибьюторов

Отчеты о затратах

Количественные

Качественные

Аналитические

 
Внешние источники Первичные источники данных:

• анкетирование;

• интервьюирование

Наблюдение

Опросы потребите­лей

Тестирование рын­ка

Личное интервью Интервью по телефону Анкетирование по почте
  Источники стандартизированных маркетинго­вых данных Аудит магазинов Исследования групп потребителей Данные оптовой торговли  
  Вторичные данные:

• Росгосстат;

• специализированные издания и деловая пресса;

• аналитические обзо­ры отраслевых институтов, НИИ;

• данные информаци­онных агентств (Интерфакс, РБК и др.);

• информационные ба­зы данных (платные);

• Интернет

Количественные

 

Интервью с экспертами

 

Качественные Групповые дискуссии

В этом разделе необходимо дать описание рынка в целом и его перспективных целевых сегментов, а также возможностей, которые они предоставляют.

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в данном разделе, и ожидаемые результаты представлены в таблице.

 

Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить, и ожидаемые результаты

Ключевые вопросы Комментарии к процедурам Ожидаемый результат
1. Кто ваш потребитель (заказчик) про­дукции/услуг? Сегментация рынка Определение целевого рынка и его сегментов
2. Каковы ваши основные сегменты рынка? Какие потребители (или их группы) являются наиболее привлекательными (в финансовом отношении)? В каких сегментах рынка имеется ус­тойчивый спрос на товар/ услугу? Выбор целевых сегментов Определение наиболее привлекательных целе­вых сегментов
3. В чем заключаются товарные особенности целевых сегментов и их ассорти­ментное наполнение? Как компания бу­дет позиционировать свой товар/услугу для этих привлекательных клиентов? Позиционирова-ние Выявление того, какие товары и на какие рынки будут поставляться
4. Каков спрос и оценка потенциала рынка в целом и по сегментам? Каково ценовое состояние рынка? Какую долю рынка компания собирает­ся контролировать? Анализ и оценка привлекательнос-ти рынка Оценка спроса и потенциала рынка. Оценка доли рынка, которую компания намерена контролировать

 

Для анализа рынка товара необходимо использовать результаты макро- и микросегментирования рынка. Оно предполагает выполнение следующих этапов работ.

Этап 1. Макросегментирование. Предполагает деление базового рынка на отдельные товарные рынки (макросегменты), для чего необходимо определить переменные сегментирования и построить матрицу (сетку) сегментирования.

Переменные для макросегментирования могут быть определены по-разному. Как правило, на первом этапе (макроуровне) сегментацию рынка рекомендуют проводить с учетом трех критериев:

1) функции (или решения по удовлетворению базовой потребности);

2) группы потребителей;

3) технологии.

Поиск и использование нетрадиционных способов сегментирования может привести к выявлению новых высокодоходных целевых сегментов и получению заметного преимущества перед конкурентами. Конечным результатом первого этапа является формирование матрицы сегментирования, на основе которой можно определить стратегию охвата сегментов рынка, а также выявить новые потенциальные сегменты.

Этап 2. Микросегментирование. Процесс микросегментационного анализа включает в себя выполнение четырех основных шагов.

Шаг 1. Сегментационный анализ: предполагает деление рынка товара на различающиеся группы потенциальных покупателей, имею­щих схожие запросы (условие однородности), отличающиеся от за­просов потребителей из других сегментов (условие разнородности).

Шаг 2. Выбор целевого сегмента: осуществляется с учетом стратегических амбиций и отличительных возможностей компании.

Шаг 3. Рыночное позиционирование: предполагает выработку решения о том, как фирма должна восприниматься потенциальными покупателями с учетом отличий ее товаров и позиций конкурентов.

Шаг 4. Разработка маркетинговой программы: направлена на достижение желаемой позиции в целевом сегменте(ах).

Реализация шагов 3 и 4 является предметом более детального рассмот­рения в разделе «Стратегия маркетинга» бизнес-плана. Рассмотрим подроб­нее шаги 1 и 2.

Шаг 1. Сегментационный анализ

Цель микросегментации провести более подробный анализ всего многообразия запросов потребителей в рамках каждого рынка товара (макросегмента). Хорошее знание клиентов и их потребностей — ос­нова успеха в любом бизнесе.

Наиболее распространены четыре основных метода микросегментирования, каждый из которых имеет свои преимущества и недостат­ки.

  1. Социально-демографическое (описательное) сегментирование — в его основе социально-демографические характеристики: возраст, пол, размер семьи, образование, профессия, доход и др.
  2. Сегментирование по выгодам, в основе которого лежит концеп­ция товара как совокупность выгод в соответствии с ценностны­ми ориентирами людей.
  3. Социокультурное сегментирование (или сегментирование по сти­лю жизни), в котором демографические характеристики допол­нены такими элементами, как: виды человеческой деятельности (работа, отдых, хобби, развлечения, спорт и др.), интересы (се­мья, дом, работа, питание, достижения), мнения (о себе, о бизне­се, об экономике, о культуре, о товарах) и предпочтения.
  4. Поведенческое сегментирование, в основе которого используют такие критерии, как тип пользователя товара (например, неполь­зователь, новый пользователь, бывший пользователь, случайный и регулярный пользователь), сегментирование по объему покупки (например, активные, умеренные пользователи и непользовате­ли), а также сегментирование по уровню лояльности (очень ло­яльные, умеренно лояльные, переключающиеся).

Шаг 2. Выбор целевого сегмента

После завершения сегментирования рынка необходимо выбрать целевые сегменты, чтобы сконцентрироваться на обслуживании тех сегмен­тов, которые обещают больше всего прибыли в настоящем и в будущем.

В бизнес-плане необходимо определить некоторые первоначальные оценки рынка (в терминах количества клиентов, объемов продаж продуктов/услуг или выручки от реализации). Следует выявить изменения размеров вашего рынка, произошедшие в течение последних 5 лет. В иде­але вы должны предсказать рост рынка на следующие 5 лет, используя для сравнения показатели темпов роста за последние 5 лет.

Характеристики объемов продаж и развития рынка могут быть представлены с помощью матрицы, описывающей спрос на продукцию (табл. 8.1). В ней по столбцам вводятся основные потенциальные груп­пы потребителей (сегменты рынка), а по строкам — имеющиеся на рын­ке виды (группы) продукции. Для каждой клетки определяют факти­ческую (и/или прогнозную) оценку спроса как в количественном, так и в стоимостном выражении. Такая картина оценки спроса может быть дополнена оценками развития спроса на ближайшие 5 лет.

 

Таблица 8.1 Прогноз объемов продаж продукции на 200__г., тыс. шт.

 

        Рынок

 

Товар

Сегмент 1 Сегмент 2 Сегмент 3 ………….. Всего
факт про-гноз факт про-гноз факт про-гноз факт про-гноз факт про-гноз
Изделие А                    
Изделие Б                    
Изделие С                    
Итого                    

 

Анализ данных, собранных в табл. 8.1, позволяет ответить на следующие вопросы.

  1. Какие потенциальные группы потребителей предлагают наилуч­шие перспективные возможности для развития бизнеса?
  2. В каком направлении необходимо работать и от каких изделий стоит отказаться?

 

 

9 Анализ конкурентов

 

Цель конкурентного анализа составить представление о конкурентах, выявить их сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, а также показать конкурентные преимущества ком­пании. В данном разделе необходимо представить анализ конкурентов, производящих аналогичную продукцию. Поскольку конкуренты оказывают существенное влияние на состояние и жизнеспособность бизнеса компании, важно проанализировать их сильные и слабые стороны, а также понять их поведение на рынке.

Необходимо собрать информацию о конкурентах и ответить на следующие вопросы.

 

Описание конкурентов

Ключевые вопросы Комментарии
1. Кто ваши конкурен­ты? Составить список фирм, являющихся вашими ближайши­ми (территориально) и крупными (по размеру) основными конкурентами, указав название и местонахождение каж­дой из них
2. Каковы их основные продукты (услуги)? Перечислить виды продукции (услуг), составляющие ос­нову в общем объеме продаж конкурентов, а также ука­зать, по вашему мнению, наиболее удачные из них
3. На каких рынках они работают? Указать наиболее важные рынки сбыта каждого конкурен­та и его долю на этих рынках
4. Каков объем продаж их продукции (за про­шедший год)? Представить данные по объему реализации продукции конкурентов (в натуральном и стоимостном выражении) за последний год. Если привести подобные сведения невозможно, то можно ограничиться грубым сравнением объемов реализации продукции конкурента с продукцией своей фирмы (в терминах: больше, равно, меньше) по данной категории товаров
5. Каковы наиболее сильные и слабые стороны конкурентов? Выявить профиль каждого из конкурентов, указав прису­щие ему достоинства (сильные стороны) и недостатки (слабые стороны). Целью является определение характер­ных особенностей конкурентов (выход на международный рынок, доступ к дешевым рынкам сырья, транспортных услуг и т. д.), дающих им преимущества в сравнении с ва­шей фирмой, а также определение их недостатков, кото­рые могут ограничить их успех
6. Какова доля рынка, контролируемая кон­курентом? Полезно упорядочить конкурентов относительно контроли­руемой ими доли рынка. Наивысший ранг (1) присваивается конкуренту, контролирующему наибольшую долю рынка. Подобным образом ранжируются все остальные фирмы
7. Какова сбытовая и ценовая политика кон­курентов? Выявить действующих на вашем рынке конкурентов, де­монстрирующих успехи в области эффективного продви­жения товаров на рынок. Описать методы, используемые данными фирмами, определяющие эффективность их сбытовой и ценовой политики (используемые каналы сбыта, реклама, цены, скидки и др.)
8. Как шло развитие конкуренции за по­следние 5 лет? Указать выявленные изменения в развитии конкуренции (усиление или ослабление) и в основных факторах конку­ренции. Отметить появление новых или исчезновение бывших ранее конкурентов в отрасли, изменение вашей доли рынка в сравнении с конкурентами. Какие фирмы испытывают трудности и почему?
9. Каков прогноз разви­тия конкуренции в бу­дущем и изменения ее основных факторов? Сделать прогноз развития конкуренции в будущем на основе выявленных изменений

 

Для проведения анализа конкурентов необходимо собрать информацию о сильных и слабых сторонах (максимум три) каждой из компа­ний-конкурентов. Для сведения воедино информации о конкурентах и последующего анализа может быть использована табличная форма представления (табл. 9.1).

 

Таблица 9.1 Анализ конкурентов

Конкуренты (в порядке убывания

их значимо­сти)

Основные преимуще­ства Основные недостатки Основные ассортимент­ные группы продукции (совпадающие с вашим пред­приятием) Маркетинго­вые пред­ложения Исполь­зуемая бизнес-стратегия
Конкурент 1          
Конкурент 2          
Конкурент 3          
Конкурент 4          
Конкурент 5          
Ваша компания          

 

Для проведения анализа конкуренции можно воспользоваться методом оценки по 5-балльной шкале (табл. 9.2).

Расчетная формула оценки конкурентоспособности j-й компании Sj:

 

где  — значение экспертной оценки j-го КФУ от 0 до 5 баллов.

 

Результаты, приведенные в табл. 9.2 показывают, что компания несколько уступает по уровню конкуренции конкуренту 2, в то же время превосходит конкурента 1. Анализ в разрезе отдельных ключевых факторов успеха позволит сделать вывод в отношении выбора сегмента в качестве начального направления действий создаваемого предприятия.

 

 

Таблица 9.2 Конкурентный анализ на рынке сбыта (оценка по 5-балльной шкале)

№ п/п Ключевые фак­торы успеха Важность по 5-балльной шкале, Фирма Конкурент 1 Конкурент 2
1 Доля рынка 5 5 3 4
2 Скорость роста компании 4 5 4 4
3 Рыночная сила ТМ 3 3 4 5
4 Конкурентоспо­собность товаров 5 4 5 4
5 Уровень техно­логии 4 4 5 5
6 Эффективная система сбыта 4 3 4 5
7 Рентабельность продукции и сбыта 3 5 5 4
8 Маркетинговая активность 5 5 4 4
9 Квалификация персонала 4 4 4 4
10 Доступность ресурсов 3 5 4 5
11 Эффективность управления 4 5 5 5
12 Качество обслу­живания 5 4 4 4
Итого 49 4,35 4,22 4,37

 

Собранная и представленная в этом подразделе информация о конкурентах нуждается в проверке ее объективности. С этой целью необходимо провести поиск дополнительной информации о конкурентах из различных источников и уточнить ранее полученные данные. Рекомендуется воспользоваться «Методическими указаниями по проведению практических занятий по теме «Конкурентоспособность производства продукции» для студентов экономического факультета специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии АПК» – Краснодар. – КубГАУ. – 2010».

Итак, результатами анализа конкурентов и конкуренции являются:

  • общие соображения относительно конкуренции на рынке;
  • перечень основных фирм-конкурентов и их характеристики;
  • разъяснение своих конкурентных преимуществ;
  • ожидаемое влияние конкуренции на деятельность компании.

 

 

 

 

 

 

 

10 План продаж

 

Цель раздела состоит в том, чтобы разработать план сбыта продукции для каждого вида бизнеса и компании в целом.

В первую очередь необходимо подготовить прогноз продаж. Он определяет предполагаемый ежегодный и ежемесячный (для первого года) объем продаж в натуральном выражении, а также доход от про­даж (выручку от реализации продукции) в стоимостном выражении на планируемый период.

В отличие от прогноза план продаж составляется на более короткий период. В нем отражаются принятые решения и намерения руководства оказать влияние на ожидаемые ре­зультаты, например на объем продаж, через реализацию ряда определен­ных запланированных действий (например, увеличение численности ра­ботников сбыта, усиление рекламы и продвижения товара на рынок и др.). Одновременно он характеризует и предполагаемые необходимые затраты по сбыту, определяющие в стоимостном выражении объем и характер маркетинговых усилий.

Как правило, используют три основных метода прогнозирования продаж.

  1. Статистический прогноз

Он строится путем экстраполяции тенденций предшествующих лет с учетом ожидаемых изменений и внутреннего анализа фирмы. Про­гноз продаж составляется укрупненно, на базе общих показателей. Этот метод приемлем в тех случаях, когда существует некоторая «история» продаж за ряд лет. Он применяется для тех предприятий, где невоз­можно структурировать продажи по группам продукции или заказчи­кам. С целью выявления закономерностей анализируется статистика продаж за определенный период (3, 5 и более лет), определяются тен­денции и тренды, которые можно затем экстраполировать на будущие продажи.

Достоинство метода состоит в том, что он базируется на фактических данных о продажах за предыдущие годы, которые реально имели место.

Однако метод неприемлем для прогнозирования продаж на новых предприятиях, по которым статистика предшествующих лет либо вообще отсутствует, либо содержит несопоставимые данные, для которых невозможно выделить какие-либо закономерности.

  1. Метод экспертных оценок

Он опирается на собранные мнения и оценки менеджеров по сбыту относительно объемов продаж каждого товара по каждому из клиентов или секторов рынка. Для прогнозирования количества единичных продаж требуется знать поведение покупателя. Этот метод используется в ситуациях, когда:

  • отсутствуют ретроспективные данные о продажах (при создании новой фирмы или выборе нового вида деятельности для уже су­ществующего предприятия);
  • существует возможность построения прогноза по отдельному продукту, заказчику или сектору рынка на основе данных о единич­ных продажах.
  1. Прогнозирование по методу безубыточности

Используется для новых предприятий или новых видов деятельности, когда целью является определение и достижение безубыточного уровня производства и продаж, который необходим для получения дохода, обеспечивающего покрытие затрат.

Для наглядного представления информации по прогнозу продаж продукции и их динамики могут быть использованы таблицы, гра­фики и диаграммы.

На основе прогноза продаж разрабатывается план продаж (табл. 10.1). Он должен быть составлен в помесячной разбивке с учетом фактора сезонности (если таковой имеется), целевой доли рынка, производ­ственных возможностей предприятия, реализуемой стратегии марке­тинга и других факторов, которые оказывают существенное влияние на объемы продаж.

 

Таблица 10.1 План продаж продукции на 2____ год

Наименование показателей Ед. изм. Периоды (по месяцам) Итого за год
1 2 3 4 5 ….. 11 12
1. Изделие (услуга) А                    
объем продаж ед.                  
цена за единицу тыс. руб.                  
выручка от продаж тыс. руб.                  
2. Изделие (услуга) В                    
…………………………                    
Всего выручка от продаж тыс. руб.                  

 

При формировании табл. 10.1 необходимо учитывать следующее. Планирование по первому году осуществляется в помесячной разбив­ке, а второй и третий годы более укрупненно по кварталам и по го­дам. Чем дальше период планирования, тем менее детально он разра­батывается. Это относится и к другим документам финансового плана (например, план прибылей и убытков, план денежного потока). На основе плана продаж определяются:

  • предполагаемые расходы, связанные с реализацией продукции (услуг) и осуществлением маркетинговых мероприятий;
  • предполагаемый объем работ, который закладывается в календарный план проекта и определяет потребность в производственных мощностях, материальных и трудовых ресурсах и организацию их использования.

Итак, в результате разработки данного подраздела на основе собранной ранее информации должны быть определены следующие параметры.

  1. Планируемый объем продаж и поступления (выручка) от продаж.
  2. Доля рынка (в %).
  3. Коэффициенты сезонности сбыта.
  4. Уровень цен по каждому виду продукции.

Формирование плана продаж и стратегия маркетинга тесно взаимосвязаны. Следовательно, в процессе проектирования они должны рассматриваться вместе.

Объем продаж можно представить и в более укрупненной форме: за первый год с разбивкой по кварталам, затем за каждый последующий год в целом (табл. 10.2).

 

Таблица 10.2 Расчет общего объема продаж

Показатель 1 год, квартал 2 год 3 год 4 год 5 год Общие продажи
1 2 3 4
Рынок А

Продано продукции, ед.

Цена за ед., руб.

Всего продаж

                 
Рынок В

Продано продукции, ед.

Цена за ед., руб.

Всего продаж

                 
Рынок С

Продано продукции, ед.

Цена за ед., руб.

Всего продаж

                 
Общие продажи                  

 

 

11 Стратегия маркетинга

 

Цель данного подраздела представить стратегию и план маркетинга, показать маркетинговые действия, которые позволят обеспечить достижение поставленных целей (по объемам продаж, прибыли и клиентам).

В таблице представлены ключевые вопросы, которые должны быть отражены при разработке комплекса маркетинга.

 

Вопросы для разработки комплекса маркетинга

Товар и товарная политика Цены и политика ценообразования
Комплекс продуктов

Качество

Дизайн

Упаковка

Техническое обслуживание

Сервис

Гарантийное обслуживание

Цена продукта (услуги)

Метод ценообразования

Скидки и условия платежа

Формы оплаты

Сроки и условия предоставления коммерческого кредита

Продажи и сбытовая политика Реклама и продвижение
Каналы сбыта

География сбыта

Время оформления заказа до поставки

Запасы

Транспорт

План мероприятий по сбыту

Бюджет маркетинга (инвестиционные затраты, текущие издержки)

Объекты и каналы коммуникаций

Персональная продажа

Политика в отношении торговой марки

План маркетинговых мероприятий

Бюджет маркетинга (инвестиционные затраты, текущие издержки)

 

Каждая стратегия маркетинга использует свой набор методов и инструментов, направлена на решение определенных задач. При разра­ботке стратегии маркетинга необходимо сопоставить маркетинговые цели фирмы и имеющиеся ресурсы с тем, чтобы выбрать направления, наилучшим образом соответствующие и целям и ресурсам.

  1. Товарная политика опирается на сегментацию рынка и изучение возможностей продукта применительно к каждому сегменту. Она разрабатывается с привязкой к сегментации и должна отвечать на следу­ющие вопросы.
  2. Насколько предлагаемые продукты (услуги) отвечают требова­ниям потребителя (по основным сегментам рынка)?
  3. Какова их полезность?
  4. В чем состоят преимущества продукции перед продукцией конкурентов?
  5. Каково качество продукции и его роль в оценке продукции потребителем?
  6. Каково значение сервиса, гарантийного и послепродажного обслуживания и др.?

Если выпускаемая продукция требует сервисного или гарантийно­го обслуживания, то дополнительно дается описание сервиса, его орга­низация, кадровое обеспечение и ключевые факторы успеха.

Определение характеристик товара и товарной политики является основой для последующей разработки производственной программы и расчета производственных мощностей, определения инвестиционных затрат, производственных и маркетинговых издержек, а также для оцен­ки рыночных рисков при осуществлении маркетинговой стратегии.

Инвестиционный проект оправдан с финансовой точки зрения, если результат его реализации представляет ценность для потребителя, т. е. если продукт может быть продан на рынке. Потенциальный потреби­тель будет покупать продукт (услугу) только в том случае, если в отли­чие от аналогичных продуктов конкурентов он обладает уникальными достоинствами, либо имеет меньшую цену, либо более экономичен в эксплуатации и т. д. Выражаясь языком маркетинга, продукт должен нести в себе уникальное торговое предложение (USP). В противном слу­чае позиция компании-производителя будет уязвима для атак конку­рентов.

  1. Цены и политика ценообразования — важный элемент общей стра­тегии маркетинга. Здесь необходимо дать общую структуру цен и при­вести соображения, лежащие в ее основе. При определении цены край­не важно учитывать, насколько предлагаемая продукция действительно может заинтересовать потребителя. Целесообразно рассмотреть поли­тику предоставления скидок и корректировки цен, особенности полити­ки ценообразования компании в отличие от ценовой политики основных конкурентов. Можно рассмотреть несколько вариантов ценовой поли­тики, выбрав затем наилучший. Желательно показать влияние ценовой политики на прибыль фирмы. При этом необходимо увязать между со­бой цену, рынок сбыта и цели по прибыли.
  2. Продажи и сбытовая политика — здесь подробно раскрывают выбранные каналы сбыта, организацию и развитие сбытовых сетей, формирование сбытового персонала, используемые способы доставки и продажи товара.

К числу важных элементов комплекса сбыта относятся: условия поставки (сроки поставки, транспортные средства, оптимизация транспортных маршрутов, организация складов), контроль запасов, сохранность товара при транспортировке.

Выбор каналов сбыта оказывает существенное влияние на прибыльность проекта. Установление скидок для оптовых и розничных продав­цов необходимо, чтобы продукт был включен в их сбытовые программы. При этом важно выявить те факторы, которые способствуют успеху сбы­товой политики, определить ее преимущества и недостатки. Они могут быть связаны как с набором и тренингом персонала, так и с системой воз­награждения сбытовых агентов.

Необходимо разработать программу, отражающую основные виды деятельности по сбыту, а также используемые измерители для конт­роля и оценки достигнутых результатов.

  1. Реклама и продвижение раскрывают выбранные фирмой методы привлечения внимания покупателей к товару. Здесь следует определить комплекс мероприятий по продвижению продукта и достижению
    запланированного объема продаж, а также оценить затраты на эти мероприятия. Могут быть использованы различные инструменты продвижения:
  • реклама;
  • целевая коммуникация;
  • персональные продажи и их разновидности (продажи по телефо­ну, по почте);
  • стимулирование продаж (презентации на ярмарках, бесплатная раздача образцов продукции и др.);
  • политика использования торговой марки.

Детальный комплекс рекламы и продвижения будет определяться во время внедрения проекта. Однако предварительная оценка затрат на мероприятия рекламы и продвижения должна быть определена, что важно для последующего финансового планирования. Определяются мероприятия по рекламе и продвижению, а также рассчитываются не­обходимые затраты на их проведение.

В заключение отметим, что важным требованием к оформлению плана маркетинга является краткость и ясность изложения его основных положений. Для того чтобы план маркетинга выглядел более убеди­тельно, необходимо включить в него достаточное количество факти­ческого материала. Эффективным средством наглядного представле­ния информации могут служить диаграммы, графики, таблицы и др. Однако не следует также и перегружать его избыточной информаци­ей, которая может быть размещена в приложении.

 

В таблице 11.1 представлена маркетинговая стратегия компании «Восход», производящей столярные изделия, и ее обоснование.

Таблица 11.1 Маркетинговая стратегия компании «Восход»

Стратегия Обоснование Возможные проблемы
По отношению к рынку: стратегия быстрого выхода на рынок Санкт-Петербурга Положительная динамика роста рынка строительства жилья в Санкт-Петербурге Необходимость значительных инвестиций в «раскрутку» фирмы
Конкурентная: достижение преимущества за счет соотношения цены и качества Лучшее удовлетворение потребностей строительных компаний и населения в недорогих и качественных столярных изделиях Необходимость дополнительных расходов на расширение ассортимента, на организацию сервиса и контроль качества
Товарная: преимущественно стандартные изделия Требования рынка массового жилья Поиск поставщиков недорогих пиломатериалов
Ценовая:

доступная цена

Возможность расширить рынок сбыта и достичь стабильности за счет увеличения объемов производства Снижение дохода на вложенный капитал. Себестоимость изделий должна быть невысокой
Сбытовая:

прямой селективный сбыт на рынке строительства жилья;

 

сбыт через розницу для населения

Прямые поставки строительным фирмам позволят наладить с ними долговременные отношения. Реализация изделий через предприятия розничной торговли будет способствовать увеличению объемов продаж Возможно лоббирование со стороны старых поставщиков
Коммуникативная:

прямые продажи;

реклама, рассчитанная на конечного потребителя;

ценовое стимулирование строительных компаний и розничной торговли

Необходима информационная реклама о новой компании, стимулирование потребителей и строительных компаний к сотрудничеству на основе индивидуального подхода Необходимость вложения значительных ресурсов в продвижение

 

12 План производства

 

Цель данного раздела представить разработанную стратегию производства продуктов (услуг), показать реальную возможность обеспечить производство необходимого продукта требуемого качества и в нужные сроки.

Раздел состоит из нескольких подразделов, которые в совокупности позволяют оценить степень реалистичности выполнения бизнес-плана.

 

12.1 Описание местоположения

 

Этот подраздел должен показать, насколько удачно выбрано место рас­положения предприятия, исходя из близости к рынку, поставщикам сы­рья и материалов, доступности транспортных магистралей и рабочей силы. Поэтому требуется дать описание выбора географического места размещения предприятия.

При этом необходимо дать разъяснения относительно:

  • транспортных схем (наличие подъездных путей, близость или уда­ленность автомобильных, железнодорожных и других транспорт­ных магистралей);
  • коммуникационных сетей (линий электропередач, воды, газа, сточ­ных вод и выбросов);
  • оценки потребностей дополнительного вложения денег в развитие инфраструктуры (теплосети, водопровода, канализации) при реализации проекта и степени удаленности от основных постав­щиков сырья и материалов, а также от потребителей.

 

12.2 Производственный процесс и его обеспечение

 

Ключевые вопросы, которые должны раскрываться в этом подразде­ле:

  1. Каковы основные технологические операции производственного про­цесса (по производству продукта, предоставлению услуг)?
  2. Какие операции будут выполняться самостоятельно, а какие будут переданы на субконтракт?
  3. Какое производственное оборудование требуется закупить (арен­довать) в первую очередь, а какое понадобится в будущем?
  4. Каков необходимый объем первоначальных инвестиций?
  5. Каков должен быть план производства и какой должна быть производственная программа для реализации плана продаж?
  6. У кого и на каких условиях будет закупаться сырье? Какова репутация поставщиков?
  7. Какова потребность в производственных ресурсах и какова оценка производственных затрат?
  8. Каковы операционные конкурентные преимущества компании?

Для краткого описания производственного процесса и его основных технологических операций необходимо показать, какие технологические операции лежат в основе процесса изготовления продукции (оказания услуг).

Основные технологические операции укрупнено могут быть представлены в табличной форме.

По тем операциям, которые будут выполняться силами самого предприятия, необходимо представить краткие сведения о характеристиках производственного процесса. Если выполнение некоторых операций предполагается поручить субподрядчикам (передать на аутсорсинг), то необходимо пояснить, что именно и почему. Требуется показать, каким образом это отразится на результатах (к примеру, в виде экономии затрат, уменьшении длительности технологического цикла, повышения качества продукции или услуг и т. д.).

Здесь же необходимо описать предполагаемый сменный режим и график работы оборудования, его производственную мощность.

Планирование объемов производства продукции осуществляется для каждого расчетного периода времени (месяца, квартала, года), причем выбор шага планирования должен соответствовать выбранному шагу в плане сбыта.

 

12.3 Инвестиционные затраты

 

Объектом инвестирования может выступать как вновь создаваемое, так и уже существующее предприятие (или его обособленное подразделение как бизнес-единица). В ходе инвестирования формируется его имущественный потенциал. Поэтому здесь необходимо дать описание создавае­мого имущества, его основных характеристик и рассчитать потребность в инвестициях. При этом оцениваются инвестиционные затраты по всем основным составляющим активов предприятия:

  • основные средства;
  • оборотные активы;
  • нематериальные активы.

Оценка общих инвестиционных затрат равна суммарной потребно­сти в инвестициях на создание предприятия (инвестиционные затраты на основные средства и предпроизводственные расходы) и потребности в инвестициях для текущей деятельности (оборотные активы, необходи­мые для формирования начальных товарно-материальных запасов, и др.).

Предпроизводственные расходы связаны с расходами по созданию нового предприятия (государственная регистрация, изготовление пе­чати, открытие счета в банке, получение необходимых лицензий и сер­тификатов), по проведению подготовительных исследований (ТЭО, функциональные исследования), а также включают предпроизводствен­ные маркетинговые издержки, расходы по продвижению, созданию сбы­товой сети, расходы на обучение персонала и т. п.

Инвестиционные затраты на основные средства

В ходе разработки бизнес-плана необходимо рассмотреть потреб­ность и оценить предполагаемые инвестиционные затраты на следую­щие виды основных средств:

  • здания и сооружения (производственные, складские, административные);
  • машины и оборудование (основное производственное оборудова­ние, вспомогательное оборудование, офисное оборудование (ме­бель, оргтехника) и другое оборудование);
  • транспортные средства.

Сведения, характеризующие потребность проекта в помещениях, могут быть собраны воедино и представлены в табличной форме (табл. 12.1).

 

Таблица 12.1 Характеристика зданий и сооружений

№ п/п Наименование помещения Площадь (кв. м) Условия получения Стоимость (тыс. руб.) Период получения (с ____ мес.)
1 Производственные помещения        
2 Складские помещения        
3 Административные помещения        
  Всего        

 

Данные по перечню необходимого основного и вспомогательного оборудования, автотранспорта для проекта, а также сведения по предполагаемому способу получения (покупка, аренда, лизинг) необходи­мо собрать и представить в табличной форме (табл. 12.2). Стоимость оборудования включает в себя стоимость приобрете­ния, затраты на доставку и монтаж оборудования.

 

Таблица 12.2 Перечень необходимого оборудования

Наименование Кол-во

единиц

Способ получения Стоимость, тыс. руб. Период получения (с __ мес.)
(без НДС) (вкл. НДС)
Основное оборудование          
Вспомогательное оборудование          
Технологии          
Транспортные средства          
Офисное оборудование, в том числе:

·         мебель

·         оргтехника

         

 

Суммарная оценка инвестиционных затрат определяется методом прямого счета на основе оценок затрат на покупку машин и оборудо­вания, технологий, выполнение необходимых работ по гражданскому строительству зданий и сооружений. Характер последних определяет­ся спецификой проекта и требуемыми сооружениями. Предваритель­ная оценка инвестиционных затрат на основные средства проводится на основе карты технологического процесса и должна быть тщательно рас­смотрена, особенно в отношении надбавок на непредвиденные работы.

Наиболее точная оценка инвестиционных затрат базируется на подробном и полном расчете затрат по каждому компоненту проекта. Для этого нужно получить конкретные расценки на основное оборудо­вание, машины, проведение монтажных работ, работ по строительству и т. д. Общая оценка инвестиционных затрат определяется методом прямого счета.

Пример расчета капитальных вложений из реального бизнес-плана, связанных с приобретением оборудования и сопутствующими приоб­ретению расходами, приведен в таблице 12.3.

 

 

 

 

Таблица 12.3 Расчет капитальных вложений по проекту

Статья расходов Сумма, тыс. руб.
Экспертиза существующих основных средств 27
Технические условия, функции заказчика, согласования 458
Проектные работы 460
Строительно-монтажные работы 5317
Оборудование, в том числе:

·         импортные поставки

·         местные поставки

·         инжиниринг

·         монтаж

13460

9000

3000

192

1268

Упаковка и доставка оборудования 670
Непредвиденные расходы 1250
Таможенная пошлина 630
Услуги по выбору поставщика оборудования 300
Итого без НДС 22572
НДС 4388
Итого с НДС 26960

 

Инвестиционные затраты на оборотные средства

Потребность предприятия в инвестициях на оборотные средства (Иобор) может быть определена по формуле:

 

И обор = НОС дн  Тоб + ОДС + ДЗ

где НОСдн — норматив оборотных средств, который определяет среднедневную потребность предприятия в оборотных средствах (сырье, материалах, топливе, комплектующих и полуфабрикатах);

Тоб — норма запаса оборотных средств (в днях), включает в себя суммарно: время поставки (транспортный запас), среднее время на закупку у постав­щика или период оборота (текущий складской запас) — гарантийный (страховой) запас;

ОДС — необходимый минимальный (нормативный) остаток денежных средств на расчетном счете, который должен обес­печить предприятию возможность осуществлять платежи без допол­нительного притока денежных средств;

ДЗ — краткосрочная дебитор­ская задолженность.

Остаток денежных средств на расчетном счете определяется в ходе моделирования плана денежного потока. Его можно рассчитать умно­жением среднедневной потребности предприятия в осуществлении вы­плат по текущим затратам (включая НДС) на норматив в днях (обычно от 3 до 7 дней).

Величина оборотных средств, предоставляемая в виде коммерческого кредита покупателям (краткосрочная дебиторская задол­женность, ДЗ), рассчитывается путем умножения стоимости среднеднев­ного выпуска продукции на длительность предоставляемой покупателю отсрочки по оплате (в днях), которая определяется при разработке плана маркетинга.

Реалистичность оценки инве­стиционных издержек является основой для последующей оценки эф­фективности инвестиционного проекта, поэтому необходимо тщательно проверить все статьи затрат, которые могут оказать существенное влия­ние на финансовую осуществимость проекта. В случае получения сомни­тельных оценок необходимо проверить их из других источников инфор­мации.

 

12.4 Производственные затраты

 

Производственные затраты на трудовые ресурсы

Требуется определить потребности проекта в трудовых ресурсах (основной и вспомогательный производственный персонал, а также инженерно-технический персонал), а также дать описание требований, предъявляемых к их квалификации, и необходимых условий труда.

Для определения заработной платы производственного персонала  предполагается выполнение ряда промежуточных расчетов.

Численность основных рабочихосн) может быть определена путем укрупненного расчета на основе данных о запланированном объе­ме производства продукции (ОПпл) и плановых норм выработки той же продукции на одного работника (Впл):

 

 

Численность вспомогательных рабочих рассчитывается по количеству рабочих мест (с учетом числа смен в сутки) или в соответствии с установленными нормами обслуживания (оборудования, рабочих мест, помещений).

При необходимости в соответствии с особенностями производства определяют численность инженерно-технических работников (ИТР) и другого обслуживающего персонала, которую во многих случаях мож­но определить аналогично численности вспомогательных рабочих, т. е. в соответствии с установленными нормами обслуживания. Численность работников охраны определяется в зависимости от числа постов и при­нятого режима работы.

В качестве основных форм оплаты труда установлены: повремен­ная и сдельная.

Виды повременной оплаты труда:

  • простая повременная (тариф отработанное время);
  • повременно-премиальная (месячная зарплата + премия).

Виды сдельной оплаты труда:

  • простая сдельная (расценка число единиц продукции);
  • сдельно-прогрессивная (расценка на сверхплановую продукцию выше, чем на плановую);
  • сдельно-премиальная (прямая сдельная + премия);
  • косвенная сдельная (оплата труда зависит от отработанного вре­мени и результатов труда обслуживаемых работников);
  • аккордная (оплата за весь объем работ).

При повременной заработной плате оплата труда работника, как правило, производится исходя из проработанного времени, квалифика­ции, а также установленной схемы должностных окладов.

Планирование фонда оплаты труда (ФОТ) по методу средней заработной платы состоит в определении планового фонда оплаты труда путем умножения плановой численности по категориям работников на планируемый раз­мер среднемесячного оклада для каждой штатной единицы (должно­сти) работников данной категории. На основе этого метода определяется фонд оплаты труда инженерно-технических работников и служащих, вспомогательных рабочих, обслуживающего персонала и других категорий работников, работающих на основе повременной системы оплаты труда.

Для основных производственных рабочих рекомендуется использовать сдельную форму оплаты труда. При сдельной форме оплаты труда планирование ФОТ осуществляется на основе нормативного методa. Именно его используют большинство фирм в странах с развитой рыночной экономикой. В этом случае для производственных рабочих и для других категорий работников при сдельной оплате труда необходимо указать базу для начисления заработной маты (например, планируемый объем выпуска продукции за расчетный период в стоимостном (трудовом) выражении) и  используемый плановый норматив заработной платы: один рубль (нормо-час) на единицу объема продукции. Фонд оплаты труда определяется расчетным путем как произведе­ние базы и норматива.

Необходимо указать периодичность выплат заработной платы (ежемесячно, ежеквартально, раз в год) и продолжительность периода выплат в соответствии с графиком работ по проекту (месяц начала и конца выплат).

В условиях дефицита или отсутствия работников требуемых профессий или квалификации следует предусмотреть меры по привлечению работников из других регионов либо по повышению квалификации имеющихся, а также связанные с этим затраты.

 

Материальные производственные затраты

Принято различать затраты по виду зави­симости от объема выпуска продукции и способу отнесения на себесто­имость. Переменные затраты непосредственно свя­заны с производственным процессом, соотносятся с конкретными ви­дами продукции (работ или услуг) и могут быть отнесены на единицу изделия. Постоянные затраты относятся к общим издержкам предпри­ятия, рассматриваются как расходы за период времени.

Типовые статьи калькуляции затрат следующие:

Переменные затраты

  • прямые материальные затраты:
  • основные материалы (за вычетом возвратных отходов);
  • топливо и электроэнергия для технологических процессов;
  • покупные полуфабрикаты, комплектующие и т. д.;
  • прямые затраты на оплату труда: заработная плата основных производственных рабочих (основная и дополнительная) с отчислениями.

Постоянные затраты

  • износ инструмента и приспособлений;
  • общепроизводственные (цеховые) расходы, в том числе износ активов общепроизводственного (цехового) назначения;
  • общехозяйственные (цеховые) расходы, в том числе износ активов общехозяйственного (цехового) назначения;
  • прочие производственные расходы;
  • внепроизводственные (коммерческие) расходы.

В расчетах из общих сумм накладных расходов исключаются амортизационные отчисления, так как в отличие от остальных статей затрат амортизация не означает оттока финансовых средств, не является выплатой и поэтому в финансовых расчетах всегда используется величина «себестоимость за вычетом амортизации».

Потребность в производственных ресурсах и затраты на них должны учитываться для:

  • основных сырья, материалов, полуфабрикатов и покупных комплектующих изделий;
  • вспомогательных материалов;
  • топлива, энергии и других коммунальных услуг.

Требуется определить список необходимых производственных ресурсов (сырья, основных материалов, вспомогательных материалов, покупных изделий и полуфабрикатов, топлива и энергии на техноло­гические цели), затраты на которые могут быть рассчитаны одним из следующих способов:

  • исходя из разработанной производственной программы, установленных технологических норм расхода основных ресурсов на единицу каждого вида продукции и установленных цен на эти ресурсы; затраты на вспомогательные материалы рассчитываются путем определенного процента от расхода основных ресурсов;
  • на основе данных аналогичных предприятий по нормам затрат на единицу производимой продукции.

Для обеспечения стабильной работы предприятия пре­дусматривается создание запасов сырья, материалов и комплектую­щих. Их размер зависит от надежности поставок, условий оплаты и тенденций изменения цен. Страховой запас устанавливает объем ма­териалов, которые должны содержаться на складе для предотвраще­ния риска неритмичности поставок. Может задаваться в процентах от месячного объема закупок или как период времени (в днях), в течение которого производство должно быть обеспечено материалами.

Здесь также необходимо рассчитать общепроизводственные расхо­ды, которые связаны с обслуживанием основного и вспомогательного производства и рассматриваются как расходы за период. Общепроизводственные расходы могут быть определены либо ме­тодом прямого счета, либо косвенным методом (пропорционально определенной базе). В качестве базы мо­гут быть использованы показатели, характеризующие затраты, а так­же выпуск продукции предприятия.

Арендная плата за производственные помещения рассчитывается, исходя из требуемой площади по группам помещений и размера арендных ставок.

Расходы на ремонт производственных помещений зависят от текущего состояния помещения и требуемого качества ремонта. Они определяются экспертным методом с привлечением соответствующих специалистов либо самостоятельно.

Расходы на текущий ремонт основных фондов рассчитываются на основе установленного процента от их балансовой стоимости, причем этот процент может повышаться по мере износа основных фондов.

Расходы на коммунальные нужды (водоснабжение, отопление, освещение) определяются либо прямым методом (на основе действую­щих тарифов и ориентировочных затрат), либо косвенным (исходя из норматива затрат на 1 кв. м площади и величины общей площади по­мещений).

Расходы на страхование имущества определяются исходя из остаточной стоимости имущества (основных средств) и страхового про­цента (около 2% в год).

 

13 Организационный план

 

Цель раздела показать организационную структуру управления предприятием, дать характеристику состава управленческой команды, которая будет обеспечивать реализацию бизнес-плана. Потенциальный инвестор должен получить информацию о том, кто будет осуществлять руководство и каким образом будут распределяться полномочия между членами руководящего состава на практике.

 

13.1 Организационная структура управления

 

Проектирование организационной структуры управления предполагает планирование рабочих групп управленческих команд и связей между ними. Для реализации бизнес-плана важно, чтобы оргструктура управления соответствовала принятой стратегии и кадровой политике предприятия. Организационная структура управления служит основанием для разработки штатного расписания. Наименования должностей, квалификации, профессий должны соответствовать требованиям действующего законодательства РФ, а требования к образованию и стажу работы устанавливаются в соответствии с квалификационными справочниками должностей руководителей, специалистов и служащих.

 

13.2 Сведения о ключевых менеджерах и владельцах компании

 

Сведения о ключевых менеджерах и владельцах компании должны дать представление о деловых качествах тех лиц, которые будут играть ведущие роли в становлении и развитии предприятия и которые в значительной мере определяют его успех или неудачу. К ним относятся:

  • ключевые менеджеры, занимающие основные руководящие посты;
  • предприниматели (собственники бизнеса), отвечающие за разработку концепции и стратегии компании.

По ключевым менеджерам необходимо представить основные сведения, отражающие уровень их квалификации, опыт и профессиональную подготовку, а также предполагаемый круг обязанностей и полномочий каждого (полное резюме должно быть представлено в приложении к биз­нес-плану).

Информация по ключевым менеджерам должна включать в себя:

  • ФИО (полностью), год рождения;
  • занимаемая должность (краткое описание должности);
  • основные обязанности и полномочия;
  • уникальные навыки и практический опыт, которые добавляют отличительные компетенции компании;
  • уровень и условия вознаграждения.

Основная цель — завоевать доверие у инвестора и сформировать его уверенность в том, что команда способна эффективно работать и реа­лизовать бизнес-план на практике.

В случае предполагаемого расширения существующей команды менеджеров необходимо указать потребности в руководящих работни­ках, а именно:

  • должности;
  • основные обязанности и полномочия;
  • требуемая квалификация и опыт;
  • процесс найма персонала;
  • сроки занятости;
  • ожидаемый вклад в успех компании;
  • уровень и условия вознаграждения.

Информация о владельцах должна включать в себя:

1) ФИО (полностью);

  • долю их собственности;
  • форму собственности (обыкновенные, привилегированные акции);
  • степень участия в управлении компанией.

В этом подразделе необходимо указать лиц, обладающих правом подписи финансовых документов, раскрыть систему оплаты труда руководителей и их заинтересованность в конечных результатах.

Расходы на заработную плату административно-управленческого персонала представлены в табл. 13.1.

 

Таблица 13.1 Заработная плата административноуправленческого персонала

Должность Кол-во, чел. Должностной оклад, руб./мес. ФОТ, тыс. руб. Периодичность выплат, с __ по __

 

Генеральный директор        
Главный бухгалтер        
Директор по персоналу        
Другие        
Итого АУП        

13.3 Кадровая политика и развитие персонала

 

Кадровая политика представляет собой систему правил и норм рабо­ты с персоналом, обеспечивающую процессы воспроизводства, управ­ления и развития персонала в соответствии с выбранной стратегией организации.

 

Этот подраздел должен отразить предполагаемую к использованию систему оплаты и стимулирования труда, дать разъяснения относи­тельно предполагаемых к использованию элементов кадровой поли­тики, описать систему найма, отбора и обучения персонала, предпола­гаемые изменения в структуре кадров по мере развития предприятия. Результаты этого подраздела должны описывать стратегию развития персонала предприятия. Хотя в бизнес-планах редко можно встретить эти сведения, они в значительной мере определяют лицо предприятия и привлекают внимание инвесторов.

Представляемая в этом подразделе информация должна показывать, насколько выдвинутые ранее цели и задачи обеспечены кадровым потенциалом, как будет осуществляться необходимое кадровое развитие персонала и соответственно какой комплекс мероприятий и финансо­вых средств необходим для этого. В целом необходимо обеспечить увяз­ку этого подраздела с остальными разделами бизнес-плана, раскрываю­щими функциональные стратегии и методы их реализации.

Грамотная проработка этого подраздела предполагает проведение анализа и оценки текущей ситуации по персоналу, а также выработку и принятие соответствующих решений по переподготовке и повышению квалификации работников.

Шаг 1. Анализ и оценка текущей ситуации по персоналу (табл. 13.2), выполнение которых предполагает составление перечня всех выполняемых функций и списка руководителей, ответственных за их выполнение. Анализ матрицы показывает те функ­ции, которые не обеспечены руководителями, ответственными за их вы­полнение.

Шаг 2. Оценка уровня имеющейся квалификации руководителей (специалистов) с использованием шкалы (например, высокий, сред­ний, низкий) и соответствующих методов (экспертный, проведение аттестации и др.) (табл. 13.3).

Шаг 3. Выработка и принятие соответствующих решений по пере­подготовке и повышению имеющейся квалификации работников, а также найму недостающих руководителей (специалистов) (табл. 13.3).

 

 

Таблица 13.2 Анализ и оценка текущей ситуации по персоналу

№ п/п Наименование функций ФИО руководителей (специалистов)
Иванов Корнев Власов …… Сергеева
1 Управление производством +        
2 Управление сбытом   +      
3 Управление маркетингом          
4 Управление снабжением     +    
5 Управление финансами         +
  ……..          

 

Таблица 13.3 Оценка степени подготовленности персонала

№ п/п Наименование функций Оценка уровня квалификации персонала Пути решения проблемы
ФИО высокий средний низкий
1 Управление производством Иванов +    
2 Управление сбытом Корнев     + Повышение квалификации
3 Управление маркетингом       Найм
4 Управление снабжением Власов     + Переподготовка
5 Управление финансами Сергеев +    
  ……..          

 

13.4 Календарный план работ по реализации проекта

 

Инвесторы всегда хотят иметь представление о том, как и в какие сроки будет реализовываться проект, — это один из важных факторов, способных привлечь или оттолкнуть инвестора. С этой целью разрабатывается календарный план выполнения работ.

Календарный план работ должен показывать планируемые сроки осуществления отдельных мероприятий, связанных с реализацией проекта. При его разработке учитываются затраты времени на выполнение от­дельных работ (государственная регистрация предприятия, оформление лицензий и разрешений, разработка рабочего проекта, заключение дого­воров аренды помещений, приобретение и монтаж технологического обо­рудования, подготовка производства и др.), сроки их выполнения, а так­же последовательность их проведения.

 

График реализации проекта может иметь следующий вид.

 

Таблица 13.4 График реализации проекта

Этапы реализации Необходимые процедуры и действия Продолжи-тельность
Оформление земельного участка 1. Сбор необходимых документов

2. Проведение экологической экспертизы

3. Предоставление необходимого пакета документов вместе с результатами экологической экспертизы в соответствующий орган на рассмотрение

 
Поиск подрядчиков и поставщиков оборудования 1. Изучение рынка предложения строительных услуг, промышленного оборудования пищевой промышленности

2. Ведение переговоров

 
Строительство 1. Строительство здания, предназначенного под основное производство

2. Строительство модульного и заготовительных складов

 
Заключение контрактов на поставку оборудования 1. Заключение контрактов на поставку оборудования для быстрой заморозки овощей (3 технологические линии) и холодильного оборудования  
Поставка, монтаж оборудования, инструктаж 1. Проведение монтажных работ

2. Проведение инструктажа по использованию и обслуживанию оборудования

 
Подготовка к производству 1. Проведение мероприятий по набору персонала

2. Обучение и производственный инструктаж

3. Заключение договоров с сельхозтоваропроизводителями

4. Реклама производимой продукции

5. Налаживание каналов сбыта

 
Начало производства    
Выход на полную мощность    

 

 

 

14 Финансовый план

 

Финансовый план относится к числу ключевых разделов бизнес-плана. Он сводит воедино различную информацию из предыдущих разделов бизнес-плана, представляет ее в стоимостной форме, показывает, будет ли прибыльной (рентабельной) деятельность по реализации проекта в результате осуществления выбранной стратегии.

Цель раздела – дать ясное видение полной картины ожидаемых финансовых результатов деятельности предприятия по реализации проекта.

Финансовый раздел бизнес-плана включает в себя разработку трех основных финансовых документов, создающих основу для финансового анализа, планирования, мониторинга и контроля.

  1. План прибылей и убытков {Income Statement). Показывает дохо­ды, расходы и финансовые результаты деятельности предприя­тия за определенный период.
  2. План денежных потоков {Cash Flow). Показывает потоки денеж­ных средств предприятия от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия за период.
  3. Баланс {Balance Sheet). Характеризует финансовое положение предприятия (активы, обязательства и собственный капитал) на определенную дату. Составляется укрупненно в виде прогнозно­го баланса на первый год.

Все три базовых формы основываются на одних и тех же исходных данных и должны корреспондироваться друг с другом. На рис. 14.1 представлена схема, отражающая взаимосвязи трех основных финансовых документов.

Помимо указанных выше документов в рассматриваемом разделе бизнес-плана должны быть также представлены результаты:

  • диагностики финансового состояния предприятия (расчет финансовых коэффициентов, анализ тенденций их изменения). Проводится для ранее функционировавших предприятий по су­ществующим финансовым документам. Необходимо соотнести предшествующую работу предприятия за несколько лет с нынеш­ним состоянием (по прибыли, денежной наличности и балансовым отчетам), поскольку будущее в определенной степени предопределяется прошлым. Например, взаимосвязь выручки от продаж и расходов в прошлом так или иначе будет определять их взаимо­связь в будущем;
  • анализа и оценки показателей экономической эффективности проекта.

 

  1. Баланс

Активы                                 (на определенную дату)                        Пассивы

 

 

Обязательства
Текущие активы
  1. План прибылей

и убытков

Собственный капитал

     +                                                 

Выручка

                                     +

Основные средства

 

 

Нераспределенная прибыль

                                                              

Затраты

      +                                                 

Прочие активы
Чистая прибыль/убыток

=

                 =                                                                                       =

Всего активы
Всего пассивы

 

 

 

 

  1. План денежных потоков
Инвестиционная деятельность
Финансовая деятельность
Операционная деятельность

 

 

 

 

 

Рисунок 14.1 ˗˗ Взаимосвязи основных документов финансового раздела бизнес-плана

 

14.1 План прибылей и убытков

 

План прибылей и убытков представляет собой финансовый документ, который отражает доходы, расходы и финансовые резуль­таты деятельности предприятия за определенный период.

Задача подготовки данного документа состоит в том, чтобы пока­зать структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и ре­зультатов хозяйственной деятельности за определенный период. По нему можно судить о рентабельности производства, рентабельности продукции, возможности возврата в срок заемных средств. С его по­мощью проводится анализ безубыточности бизнеса.

 

Составление формата документа

Для большинства предприятий основными источниками доходов являются продажи продуктов (услуг). Поэтому составление «Плана прибы­лей и убытков» начинают с получения из плана сбыта данных о плани­руемых продажах (по месяцам). Вопросы формирования плана продаж рассматривались ранее в соответствующем разделе.

Разработка «Плана прибылей и убытков» опирается на результаты ранее проведенных расчетов из других разделов бизнес-плана, а также на дополнительную информацию. При этом используются:

1)    из плана продаж:

  • планируемые объемы продаж и выручка от продажи продук­ции (услуг);
  • предполагаемые потери при продажах (если это характерно для данного вида бизнеса).

Выручка от продажи продукции (услуг) отража­ет стоимость планируемого объема продаж по отпускным ценам за расчетный период (по факту, в кредит, с предоплатой);

2)    из плана производства, плана маркетинга и организационного плана:

  • совокупные переменные издержки (материальные затраты и затраты на персонал), рассчитанные на объем продаж за рас­четный период времени (месяц, квартал, год);
  • постоянные (общехозяйственные) расходы за расчетный период (общепроизводственные, управленческие, коммерческие, вклю­чая амортизационные отчисления и начисленные проценты по кредитам, включаемые в себестоимость);

3) налоговые выплаты:

  • рассчитываются на основе налоговых ставок по соответствую­щим видам налогов, которые характерны для данного вида бизнеса и выбранной организационно-правовой формы пред­приятия.

 

Технология составления документа

Для построения плана прибылей и убытков немаловажное значение имеет правильный выбор формата, т. е. определение состава и степени детализации основных статей, которые необходимо включить в доку­мент для каждого конкретного предприятия рассматриваемого вида бизнеса. Структура формата «Плана прибылей и убытков» (набор ста­тей доходов и затрат) является индивидуальной для каждого отдельно­го предприятия, поэтому она должна отражать специфику его бизнеса. При этом необходимо соблюдать ряд правил по построению плана и распределению статей по видам затрат (категориям).

При разработке «Плана прибылей и убытков» в качестве отдель­ных статей затрат целесообразно выделять и отражать только наибо­лее важные (существенные) для данного бизнеса виды ресурсов и их затраты, доля которых в общей выручке от реализации составляет не менее 0,5-1%. Все остальные затраты и расходы целесообразно груп­пировать в статью «Прочие расходы». Содержание «Плана прибылей и убытков» должно быть максимально приближено к международным стандартам финансового учета (выделение переменных и постоянных затрат, валовой прибыли и др.).

Все виды издержек надо разделить на две основные категории:

  • относящиеся к переменным затратам;
  • относящиеся к постоянным расходам.

Напомним, что не существует единого для всех компаний и видов бизнеса универсального деления конкретных издержек на перемен­ные или постоянные. Принцип отнесения здесь только один — изме­няются ли рассматриваемые издержки пропорционально (прямо про­порционально) изменению объемов производства (продаж) или нет. Такое деление соответствует международной практике управлен­ческого учета и документам международного образца. Заметим, что в российской практике бухгалтерского учета такое деление не прак­тикуется.

Итак, для составления формата документа необходимо:

  • собрать необходимые данные из других разделов бизнес-плана;
  • определить состав и структуру всех текущих затрат;
  • распределить все текущие затраты на переменные и постоянные.

В самом общем виде формат и алгоритм проведения расчетов в пла­не прибылей и убытков представлены в табл. 14.1.

 

Таблица 14.1 — Общий формат плана прибылей и убытков

Операция Наименование статьи
+ Выручка от продаж
Переменные издержки
= Валовая прибыль
Постоянные издержки
= Прибыль от продаж (операционная прибыль)
+ Прочие доходы
Прочие расходы
= Прибыль до налогообложение
Налог на прибыль
= Чистая прибыль

 

Основные рекомендации по разработке документа

Рассмотрим порядок и технологию составления «Плана прибылей и убытков», которые приняты в соответствии с международными стан­дартами.

Прежде всего, отметим, что в плане прибылей и убытков для отраже­ния динамики продаж за определенный период используется метод начисления. Согласно этому методу моментом возникновения выручки является момент отгрузки продукции и выписки счета-фактуры (пе­редачи права собственности) независимо от момента поступления за нее денежных средств от заказчика (по факту или через некоторое вре­мя после ее получения). Таким образом, в плане прибылей и убытков расчеты прибыли проводятся без учета реального поступления денеж­ных средств.

Приведем комментарии по структуре и расчету показателей плана прибылей и убытков (табл. 14.2).

  1. Выручка от продаж

Вопрос заключается в выборе показателя для оценки финансового результата: общей выручки от продаж или чистой выручки (без НДС, акцизов и других аналогичных обязательных платежей) от реализа­ции продукции или услуг. В международной практике в качестве ос­новного показателя финансовой оценки планируемой динамики обо­рота часто принято оперировать чистой выручкой от продаж.

 

Таблица 14.2 — План прибылей и убытков

№ п/п Наименование показателей Период
1 2 3 4 5 6
1 Выручка от продаж (без НДС и акцизов)            
2 Прямые материальные затраты (без НДС)            
3 Заработная плата производственного персонала (вкл. ЕСН)            
4 Валовая прибыль (п.1 – п.2 – п.3)            
5 Постоянные (общехозяйственные и прочие) расходы (без НДС)            
6 Постоянные расходы на заработную плату АУП (вкл. ЕСН)            
7 Амортизационные отчисления            
8 Операционная прибыль/убыток (п.4 – п.5 – п.6 – п.7)            
9 Проценты по кредитам, включаемые в себестоимость            
10 Налог на имущество            
11 Прибыль до налогообложения (п.8 – п.9 – п.10)            
12 Налог на прибыль            
13 Чистая прибыль (п.11 – п.12)            

 

В отечественной экономической литературе рекомендуется использовать оба показа­теля. Так, предпринимателю (менеджеру) важно знать не только сто­имость его продукции по отпускным ценам, но и то, что останется от реализации после расчетов с бюджетом (за вычетом НДС, акцизов, та­моженных платежей и других налогов с оборота) для покрытия издер­жек и формирования прибыли.

  1. Переменные затраты

Определяются суммарные переменные затраты (см. табл. 14.2, строка 2 + строка 3). Здесь полезно рассчитать долю переменных затрат как отношение суммы переменных затрат к чистой выручке от продаж (в процентах).

Конкретный перечень расходов, относящихся к переменным затра­там, может меняться в зависимости от вида бизнеса, но в основном выделяют три основные категории статей:

  • сырье, материалы и комплектующие, приобретаемые со стороны;
  • операционные (производственные, эксплуатационные) расходы, непосредственно связанные с ростом или уменьшением объема продаж;
  • заработная плата производственного персонала, численность и оплачиваемое рабочее время которого напрямую связаны с рос­том объемов продаж.

Вместе с издержками на заработную плату необходимо отразить и социальные начисления (единый социальный налог). Если расходы на заработную плату не могут быть однозначно увязаны с динамикой вы­ручки от продаж, то такие издержки на заработную плату вместе с соци­альными начислениями отражаются в накладных расходах. В случае, когда затруднительно решить, к какому виду затрат относятся те или иные затраты, целесообразнее включать их в накладные расходы.

Конкретный набор статей переменных затрат для других видов биз­неса может быть иным. Так, например, для предприятий торгового биз­неса прямыми материальными затратами будет покупная стоимость товаров у поставщиков, выручка от продажи которых отражена в дан­ном расчетном периоде. Статья «Операционные расходы» — это расхо­ды по доставке и хранению продукции, а статья «Заработная плата» — заработная плата грузчиков, экспедиторов, складских рабочих.

  1. Валовая прибыль

Рассчитывается как разница между чистой выручкой от продаж и пере­менными затратами. Этот показатель заслуживает пристального внима­ния, поскольку норма валовой прибыли (отношение валовой прибыли к чистой выручке от продаж, в процентах) является важной характеристи­кой в оценке финансовой состоятельности проекта или прогнозируемого финансового состояния предприятия.

  1. Постоянные расходы

Это расходы, связанные с общехозяйственной деятельностью предприятия за период. Их нельзя непосредственно отнести на отдель­ный продукт (заказ, услугу). Обычно их принято подразделять на три категории расходов: общепроизводственные, управленческие и коммерческие (расходы на маркетинг и сбыт).

В составе постоянных расходов целесообразно отдельной строкой выделить амортизационные отчисления. Амортизационные отчисле­ния относятся к разряду калькуляционных издержек и рассчитывают­ся в соответствии с установленными нормами амортизации. Реально же сумма амортизационных отчислений никуда не перечисляется. Она остается на счете предприятия, пополняя остаток ликвидных средств.

Целесообразно отдельной строкой показать проценты за кредит.

  1. Прибыль от продаж (операционная прибыль)

Рассчитывается как разница между валовой прибылью и суммой постоянных расходов.

В случае необходимости в плане прибылей и убытков могут отражаться прочие доходы и расходы (так называемые внереализационные), которые не связаны с основной деятельностью предприятия. Они могут включать в себя планируемые доходы предприятия от продажи части своих активов, от сдачи их в аренду, от реализации отходов, штрафы, неустойки за просрочку платежей по договорам и др.

  1. Прибыль до налогообложения

Является основным показателем для определения налога на прибыль. Последний планируется по ставке налога на прибыль, установленной для соответствующего вида бизнеса в соответствующий период.

Если в процессе расчетов прибыль до налогообложения за какой-либо расчетный период имеет отрицательное значение (убы­ток), то налог на прибыль будет равен нулю, а полученный убыток дол­жен учитываться при расчете налогооблагаемой прибыли в следующем расчетном периоде.

  1. Чистая прибыль

Определяется как разность между прибылью до налогообложения и налогом на прибыль, а также другими платежами, исчисление кото­рых осуществляется из прибыли предприятия.

Чистая прибыль является главным целевым показателем. Она выступает также источником выплаты дивидендов. На ее основе рассчитывают норму чистой прибыли, т. е. долю чистой прибыли в чистых продажах.

 

 

 

 

14.2 План денежных потоков

 

План денежных потоков (или план движения денежных средств, Cash Flow) представляет собой финансовый документ, отражающий движе­ние потоков денежных средств от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия на планируемый период. Он показывает динамику поступления и расходования денежных средств на планируемый период, что позволяет судить о платежеспособности предприятия.

Цель прогнозирования движения денежных потоков — определить объемы финансовых потребностей (кредитов, инвестиций), а также обеспечить сбалансированность поступления и расходования денеж­ных средств в период освоения инвестиционного проекта.

Для достижения поставленной цели прогнозируется объем денежных средств, поступающих на банковский счет в течение месяца, и объем денежных средств, выплачиваемых предприятием в течение того же месяца. Если остатка денежных средств на начало периода и ожидаемых в течение этого периода поступлений денежных средств будет недо­статочно для покрытия запланированных текущих затрат и других ви­дов расходов (например, на капитальные вложения или на предпроизводственные расходы подготовительного периода по проекту), о чем свидетельствует отрицательный остаток (дефицит денежных средств) на конец периода, то необходимо будет изыскивать дополнительные источники их получения (к примеру, снижать расходы, дебиторскую задолженность, брать кредит в банке и др.). Поэтому одно из важных свойств плана денежных потоков — это предсказание остатка банков­ского счета на конец периода.

 

Составление формата документа

Разные виды бизнеса могут иметь различные форматы плана денеж­ных потоков в силу специфики самой деятельности. Однако отдель­ные статьи формата плана денежных потоков непосредственно взаи­мосвязаны со статьями формата плана прибылей и убытков, планом капитальных затрат, кредитным планом. Отличие между статьями пла­на денежных потоков и плана прибылей и убытков — в выбранном методе их представления. Если в плане прибылей и убытков все ста­тьи затрат представлены по методу их начисления, в момент реализа­ции (отгрузки) продукции и выписки счета-фактуры, то в плане де­нежных потоков — по их оплате, в соответствии с запланированным графиком поступления (выбытия) денежных средств, покрытия деби­торской или кредиторской задолженности.

На формирование денежного потока предприятия реальное влияние оказывают три вида деятельности: операционная, инвестиционная и финансовая. Поэтому денежный поток предприятия представляет со­бой совокупный операционный, инвестиционный и финансовый де­нежный поток.

В этой связи при составлении формата плана денежных потоков целесообразно все поступления и выплаты денежных средств упорядо­чить в три группы, которые характеризуют основные направления и источники получения денежных средств.

  1. Денежный поток от операционной деятельности (операцион­ный денежный поток).Включает в себя поступления денежных средств от покупателей за продукцию, прочие поступления от те­кущей деятельности, а также выплаты денежных средств постав­щикам, работникам, уплату налогов и прочих платежей, возни­кающих непосредственно в результате текущей операционной деятельности предприятия. Анализ операционного денежного по­тока позволяет судить об эффективности производственного про­цесса, а также о необходимости привлечения дополнительных де­нежных средств.
  2. Денежный поток от инвестиционной деятельности (инвестицион­ный денежный поток). Отражает платежи за приобретенное обору­дования и прочие инвестиционные расходы, а также поступления от реализации активов, которые не используются в производстве. Поскольку эти расходы и доходы непосредственно не связаны с те­кущей производственной деятельностью, то они выделяются в от­дельную группу.
  3. Денежный поток от финансовой деятельности (финансовый де­нежный поток). Отражает поступления денежных средств от вы­пуска акций, в виде долгосрочных и краткосрочных кредитов, вкладов владельцев предприятия, а также платежи в виде выпла­ты дивидендов, процентов по кредитам, финансовые вложения свободных денежных средств. Финансовый денежный поток ха­рактеризует деятельность предприятия по финансированию те­кущих и инвестиционных затрат.

Формат плана денежных потоков может быть представлен в одной из двух форм:

  • статьи располагаются по их типу, в связи с поступлением (прито­ком) или с выплатой (оттоком) денежных средств, причем сначала представляются все статьи, отражающие поступления, а затем — выплаты (табл. 14.3);
  • статьи располагаются по виду деятельности предприятия (операционная, инвестиционная, финансовая), причем в рамках каж­дого вида сначала представляют статьи, отражающие поступле­ния, а затем — выплаты (табл. 14.4).

Таблица 14.3 План денежных потоков (формат 1)

Остаток денежных средств на начало периода
1 Поступления (приток денежных средств):
А. От операционной деятельности
В. От инвестиционной деятельности
С. От финансовой деятельности
Всего поступлений
2. Выплаты (отток денежных средств):
А. От операционной деятельности
В. От инвестиционной деятельности
С. От финансовой деятельности
Всего выплат
Остаток денежных средств на конец периода

 

Таблица 14.4 План денежных потоков (формат 2)

1 Операционный денежный поток
Поступления:
Выплаты:
Итого: денежный поток от операционной деятельности
2 Инвестиционный денежный поток
Поступления:
Выплаты:
Итого: денежный поток от инвестиционной деятельности
3 Финансовый денежный поток
Поступления:
Выплаты:
Итого: денежный поток от финансовой деятельности
Чистое изменение денежных средств (совокупный денежный поток)
Остаток денежных средств на начало периода
Остаток денежных средств на конец периода

 

Для разработки плана денежных потоков разработчику бизнес-пла­на необходимо взять за основу любую из двух форм и выполнить сле­дующую последовательность шагов.

Шаг 1. Определить источники возможных поступлений денежных средств.

Как правило, выделяют два основных вида источников поступле­ния денежных средств:

  • внешние (кредиты и инвестиции);
  • внутренние (доходы от операционной деятельности и прочие источники, не связанные с основной деятельностью).

Шаг 2. Определить составные части и детализировать статьи источников поступлений денежных средств, например выручка от про­даж, кредиты (долгосрочные, краткосрочные), поступления от прода­жи активов и др.

Шаг 3. Определить направления использования денежных средств.

Денежные средства могут использоваться по трем направлениям:

1) на оплату текущих расходов (счетов) от операционной деятель­ности;

  • на оплату капитальных (в том числе и первоначальных) затрат, связанных с инвестиционной деятельностью;
  • прочие расходы (налоговые платежи, расчеты с кредиторами и инвесторами и т. п.).

Шаг 4. Детализировать все статьи плана денежных потоков на основе анализа и установления непосредственной связи со статьями фор­мата плана прибылей и убытков, планом капитальных затрат и кредит­ным планом.

Следует различать денежный поток предприятия и де­нежный поток инвестиционного проекта. Денежный поток инвестици­онного проекта отражает приток и отток денежных средств, вызванных непосредственно данным проектом. Денежный поток проекта (сво­бодный денежный поток,  представляет собой совокупный инве­стиционный и операционный денежный поток:

где  — операционный денежный поток;

— инвестиционный денежный поток.

 

Технология составления документа

Построение денежного потока проекта может быть осуществлено прямым и косвенным методом.

Прямой метод предполагает построение притоков и оттоков де­нежных средств непосредственно на основе финансовых документов. Формирование плана денежного потока прямым методом опирается на разработанный ранее план прибылей и убытков, на предположения о размерах и сроках выплаты кредиторской и дебиторской задолжен­ности, анализ и учет предстоящих капитальных затрат (например, по­купка оборудования, транспортных средств и др.), а также источников их финансирования.

Конструирование денежного потока проекта косвенным методом осуществляется на основе плана прибылей и убытков. В этом случае чистый операционный денежный поток рассчитывается суммирова­нием прибыли, амортизационных отчислений и прироста кредитор­ской задолженности за вычетом прироста дебиторской задолженности и прироста материальных запасов. Заметим, что в расчет операцион­ного денежного потока следует включать операционный (скорректи­рованный) налог на прибыль.

Структура денежного потока и общий алгоритм проведения расчетов при составлении плана денежных потоков представлены в табл. 14.5.

 

Таблица 14.5 Алгоритм проведения расчетов при составлении плана денежных потоков

Операция Наименование статьи
+ Выручка от продаж
Переменные издержки
Постоянные издержки
Налоги и прочие выплаты
= Денежный поток от операционной деятельности (операционный денежный поток)
+ Поступления от продажи активов
Платежи за приобретение актива
= Денежный поток от инвестиционной деятельности (инвестиционный денежный поток)
+ Акционерный капитал (поступление денежных средств от выпуска акций)
+ Заемный капитал (поступления по краткосрочным и долгосрочным займам)
Выплаты в погашение займов
Выплаты % по займам
Выплаты дивидендов собственникам
= Денежный поток от финансовой деятельности (финансовый денежный поток)
  Чистое изменение денежных средств
+ Остаток денежных средств на начало периода
= Остаток денежных средств на конец периода

 

При этом остаток денежных средств на конец предыдущего периода равен остатку денежных средств на начало следующего периода.

Все поступления и платежи в плане денежных потоков отражаются в периоды, соответствующие планируемым срокам их осуществления.

Первая задача состоит в том, чтобы определить сроки и объемы поступления денежных средств за произведенную и отгруженную про­дукцию в рассматриваемый период (месяц), поскольку отгрузка про­дукции и поступление денежных средств за нее по времени могут не совпадать. Если условия договора (контракта) предусматривают пре­доплату или реализацию в кредит, то неизбежно возникает временной лаг между отгрузкой продукции и поступлением части выручки от нее на расчетный счет. Поэтому предстоит определить, какая часть про­дукции, отгруженной в рассматриваемый период (месяц), будет опла­чена в том же периоде, а какая часть — позднее и когда именно (спустя месяц, два месяца и др.). Эти будущие поступления денежных средств за отгруженную ранее продукцию представляют собой дебиторскую задолженность, которая отражается в прогнозном балансе.

Вторая задача определить требуемый объем и структуру финансирования проекта из внешних источников (кредит, инвестиции). Для этого используются данные плана первоначальных капитальных затрат. В качестве нижней границы уровня финансирования выступает сум­ма, определяемая потребностями плана первоначальных капитальных затрат. Однако в действительности требуемая сумма может быть го­раздо больше, поскольку необходимо будет покрыть еще и затраты на формирование оборотных средств предприятия.

Статьи прочих расходов в плане денежных потоков (налоговые платежи, возврат займов и кредитов, выплата процентов за кредиты, дивидендов и т. д.) должны соответствовать аналогичным статьям в плане прибылей и убытков. Возможные расхождения находят свое отраже­ние в прогнозном балансе.

Следует отметить, что все поступления и платежи в плане денеж­ных потоков отражаются в те периоды, которые соответствуют их про­гнозным датам. При этом учитываются:

  • время задержки оплаты за реализованную продукцию или услуги;
  • время задержки платежей за поставки материалов и комплекту­ющих изделий;
  • условия реализации продукции (в кредит, с авансовым платежом и т. д.);
  • условия формирования производственных запасов.

Здесь основная проблема состоит скорее не в точности, а в реалистичности прогноза, который достоверно бы отражал финансовые потребности предприятия в денежных средствах.

Расчеты должны производиться строго по столбцам таблицы. Оста­ток денежных средств на конец периода (сальдо на конец) это сумма остатка денежных средств на начало периода (сальдо на начало) и де­нежных потоков от операционной, инвестиционной, финансовой дея­тельности предприятия.

Главным целевым показателем плана денежных потоков является остаток денежных средств на конец периода, вокруг которого и прово­дится итеративная процедура многовариантных расчетов и «оптимиза­ции» отдельных статей плана денежных потоков. В любом случае оста­ток на конец (начало) периода не может быть отрицательным, поскольку отрицательное значение остатка свидетельствует о нехватке денежных средств и о необходимости привлечения дополнительных собственных или заемных средств. Нулевой остаток денежных средств также не мо­жет быть принят за основу, ведь в противном случае возникновение любой непредвиденной форс-мажорной ситуации приведет компанию к срыву плана. Слишком маленький остаток свидетельствует об отсутствии у бизнеса запаса финансовой прочности. Значительный остаток это свидетельство омертвления денежных средств, ухудшающее финансовую эффективность бизнеса. При наличии значительных свободных сумм принимается решение об их инвестировании в развитие бизнеса, расширение производств и др. Поэтому такой план денежных потоков зачастую тоже пересчитывается. Иными словами, цель состоит в обеспечении положительной величины остатка денежных средств на конец периода во все периоды времени от начала и до конца проекта.

Разработка плана денежных потоков представляет собой итератив­ную процедуру, предполагающую выполнение ряда шагов.

Шаг 1. Определить сумму средств, которая необходима для финансирования инвестиционных затрат. Для этого используются данные плана капитальных (первоначальных) затрат, которые задают ниж­нюю границу требуемого уровня финансирования из внешнего источ­ника (кредит банка, инвестиции).

Шаг 2. Определить дополнительные текущие затраты на пополнение оборотных средств (например, на закупку сырья, материалов для загрузки оборудования и отладки технологического процесса произ­водства, на возврат кредитов и выплату процентов по ним).

Шаг 3. Провести расчеты. На основе полученного прогноза остат­ков на конец периода определить, насколько реальные расходы превы­шают минимальный уровень внешнего финансирования. Рассчитать необходимый на данный период уровень внешнего финансирования. Скорректировать сумму кредита или инвестиций с учетом необходимо­сти финансирования не только капитальных (первоначальных) затрат, но и прироста оборотных средств. Уточнить условия получения денеж­ных средств из внешних источников.

Корректировка расходной части плана денежных потоков может быть осуществлена путем увеличения кредиторской задолженности, уменьшения размеров инвестиционных затрат. После этих коррек­тировок план денежных потоков вновь должен быть пересчитан.

 

14.3 Прогнозный баланс

 

Баланс (Balance Sheet) дает прогноз финансового положения предприятия (активы, обязательства и собственный капитал) на опреде­ленную дату. Составляется укрупненно в виде прогнозного баланса за первый год.

Цель прогнозирования баланса состоит в определении долго­срочной финансовой потребности предприятия в денежных сред­ствах, соответствующей требованиям к основному и оборотному капиталу.

Он составляется на заключительном этапе и выполняет функцию финального аккорда в проведении финансовых расчетов и разработке финансовых документов бизнес-плана. Прогнозный баланс всегда составляется после разработки двух других финансовых документов — плана прибылей и убытков и плана денежных потоков. Прогнозный баланс поставляет важную информацию для расчета финансовых ко­эффициентов. Но его разработка требует хорошего понимания сути финансовых показателей.

В качестве начального баланса для действующего предприятия используются данные из отчетного бухгалтерского баланса предприя­тия на последнюю дату (форма № 1 годовой и квартальной отчетно­сти), а для вновь создаваемого предприятия составляется стартовый прогнозный баланс.

Основой для прогнозирования баланса являются разработанные ранее прогноз продаж и план сбыта продукции для первого года, план прибылей и убытков на планируемый период и для первого года, а также план денежного потока для первого года.

Баланс — это «мгновенный снимок», отражающий состояние ак­тивов и пассивов предприятия на конец года. Он характеризует фи­нансовое состояние предприятия на определенный момент времени и показывает, насколько устойчиво финансовое положение (плате­жеспособность и ликвидность) предприятия, реализующего проект.

Баланс в финансовом плане составляется на конец первого года и характеризует:

  • активы и пассивы фирмы;
  • средства, вложенные в развитие производства самим предпринимателем и его партнерами;
  • нераспределенную прибыль.

Баланс состоит из активов и пассивов, суммарные значения которых должны быть сбалансированы (равны между собой). Активы — это все то, что принадлежит предприятию. Пассивы — это денежные обязательства перед кредиторами, показывающие, кому и сколько предприятие должно. Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собствен­ным капиталом бизнеса или той величиной, на которую он прирастет в результате реализации бизнес-проекта:

Актив = Обязательства + Собственный капитал.

В прогнозном балансе величина собственного капитала является од­ним из основных показателей, по которому инвестор может оценивать привлекательность своего участия в новом бизнесе.

 

Составление формата документа

Прогнозный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей, которая включает в себя только наиболее значимые для будущего бизне­са статьи и агрегированные счета. Поэтому в общем виде прогнозный ба­ланс не совпадает с формой отчетного баланса, предусмотренного дей­ствующими требованиями бухгалтерской отчетности в России. Главная особенность формата прогнозного баланса — расположение статей акти­вов и пассивов в порядке убывания ликвидности активов и степени сроч­ности обязательств, в отличие от баланса (форма № 1), принятого в РФ, где все обстоит наоборот.

Примерный формат прогнозного баланса представлен в табл. 14.6.

 

Таблица 14.6 — Прогнозный баланс

Активы Тыс. руб. Пассивы Тыс. руб.
Средства на счете   Счета к оплате  
Дебиторская задолженность   Задолженность по выплатам (налоги, зарплата и др.)  
Запасы   Краткосрочные кредиты  
Итого текущих активов (оборотных средств)   Сумма текущих пассивов (краткосрочных обязательств)  
Основные средства   Долгосрочные займы  
Другие активы (нематериальные)   Акционерный капитал  
Минус износ по основным и нематериальным активам   Нераспределенная прибыль  
Прочие активы и авансы   Суммарный собственный капитал  
Сумма активов   Сумма пассивов  

 

Итак, все три финансовых документа, составленных на основе едино­го массива информации, взаимосвязаны между собой, что и отражает приведенный ранее рис. 14.1. Прогнозный баланс описывает финансо­вое состояние предприятия в определенный момент времени. Он по­казывает накопленный эффект от принятых ранее решений и включает в себя прибыли/убытки за предыдущие периоды. План прибылей и убытков сопоставляет доходы и расходы за определенный период вре­мени. Он подробно описывает элементы, на основе которых формиру­ется чистая прибыль/убыток после уплаты налогов. План денежных потоков отражает изменения в активах, пассивах и в собственном ка­питале в течение определенного периода, которые произошли в ре­зультате принятия управленческих решений по инвестициям, произ­водственной и финансовой деятельности.

Для первого года проекта при проведении расчетов желательно использовать шаг расчета, не превышающий один месяц. В этом случае разработчик проекта получает возможность более точно определить момент возникновения дефицита денежных средств, его размер. Это позволяет заблаговременно разработать более детальную и эффектив­ную стратегию финансирования проекта, привлекая денежные сред­ства в тот период, когда они действительно необходимы.

Сам по себе процесс разработки финансового плана не является сложным, поскольку в конечном счете он пред­ставляет собой четко выполняемую процедуру «раскладывания по полочкам» результатов решений, принимаемых в области операционной, инвестиционной и финансовой деятельности компании, расчетов их вли­яния на финансовые результаты деятельности компании. Но, в то же вре­мя, этот процесс планирования будущего необычайно сложен, поскольку разработка всяких предположений о будущем и выработка решений свя­заны с неопределенностью и риском.

 

14.4 Инвестиционный план и финансирование проекта

 

Составляя бизнес-план проекта, предприниматель (менеджер) должен конкретно представлять потребность в инвестициях: сколько денег необходимо предприятию и на что они будут истрачены.

Поиск стратегии финансирования заключается в рассмотрении различных вариантов финансирования проекта, выработке определенной последовательности схем финансирования и определении наиболее рациональной структуры капитала исходя из индивидуальных осо­бенностей проекта и влияющих на него факторов.

Выделяют три основных варианта финансирования:

  • финансирование из собственных средств;
  • финансирование из заемных средств;
  • смешанное финансирование.

Соотношение собственного и заемного капитала может быть различным. Однако ни один банк не станет брать на себя полностью весь риск и кредитовать предприятие, которое стремится реализовать свой проект только за счет кредита. Оптимальное соотношение должно под­бираться в каждом конкретном случае для каждого проекта с учетом факторов риска, условий и особенностей его реализации, а также воз­можностей по привлечению инвестиций.

Заметим, что инвестиции включают в себя не только затраты на капитальные вложения, но и затраты на формирование оборотного капитала компании, представленные в виде соответствующих платежей. Поэто­му поток инвестиций определяется как график потребности в капита­ле для реализации проекта.

Потребность в инвестициях определяют следующим образом.

  1. В плане денежных потоков вычисляют остаток денежных средств на конец каждого расчетного периода.
  2. Инвестиционными затратами полностью считают первую полученную сумму дефицита из остатков денежных средств на конец периода.
  3. В дальнейшем инвестиционными затратами считают не всю сум­му дефицита, а только его прирост относительно максимальной суммы дефицита предыдущих периодов.

 

Технология составления кредитного плана

Первоначальный вариант кредитного плана составляется на основе пла­на капитальных (первоначальных) вложений и расчета инвестиционных затрат.

  1. Определяются необходимая сумма кредита, вероятная процент­ная ставка (исходя из состояния финансового рынка в стране на данный период), условия его возврата или погашения (с какого месяца, какими частями и т. д.).
  2. После разработки плана денежных потоков составляют вариант кредитного плана. К этому моменту должны быть уже определе­ны финансовые потребности не только на покрытие капитальных вложений, но и на пополнение оборотных средств.

Примерный формат кредитного плана представлен в табл. 14.7.

Рассматривать предложение банка, принимая за основу только кредитную ставку, неверно. Заявленная годовая процентная ставка почти никогда не отражает реальные деньги, которые нужно оплатить за кредит. Кроме заявленных процентов на выплачиваемую сумму влияет еще целый ряд факторов, в частности график погашения кредита.

Таблица 14.7 — Кредитный план

  Декабрь

20 __

Период планирования

20__ г. (по месяцам)

Всего за

20__ г.

         
Сумма кредита, тыс. руб.              
Ставка годовых, %              
Погашение кредита, тыс. руб.              
Остаток задолженности, тыс. руб.              
Выплата процентов, тыс. руб.              
Погашение кредита нарастающим итогом, тыс. руб.              
Выплата процентов нарастающим итогом, тыс. руб.              

 

Кредит может погашаться двумя способами – равными или уменьшающимися платежами.

Ежемесячный платеж – это постоянная сумма, которую заемщик каждый месяц должен отдать банку. В составе платежа есть две составляющие – возврат основного долга и начисленных процентов.

Если кредит погашается равными платежами, его размер определяется по формуле эквивалентного аннуитета. Сумма процентов рассчитывается двумя способами. Разница между ними – в используемой временной базе. По первому способу исходят из того, что «в году 12 месяцев» и тогда размер ежемесячных процентных выплат определяется исходя из остатка задолженности в данном месяце и месячной процентной ставки. По второму способу предполагается, что «в году 365 дней», и такой подход называется расчетом точных процентов с точным числом дней кредита. Размер ежемесячных процентных выплат в данном случае определяется исходя из остатка задолженности в данном месяце, годовой процентной ставки и удельного веса данного периода по отношению к году (число дней  в месяце – от 28 до31- по отношению к числу дней в году – 365). Чтобы вычислить сумму возврата основного долга, необходимо из суммы ежемесячного платежа, размер которого остается неизменным, вычесть размер процентных выплат в данном месяце.

Пример. Банк предоставляет кредит в 50 тыс. у. е. на 12 месяцев под 18% годовых. Выплата кредита осуществляется ежемесячными равными платежами. Дополнительных комиссий не предусмотрено. Рассчитать плату за кредит.

Месячную ставку рассчитаем как частное от деления годового процента на 12 месяцев. Подставив данные в формулу эквивалентного аннуитета, рассчитаем размер выплаты в месяц.

 

PVA 1n, r =  /r

 

PVA 112, 1,5 =  /0,015 = 10,9075

 

EA = 50000/10,9075 = 4584,00

 

Таблица 14.8 — Расчет выплаты по кредиту, обслуживания займов

Номер месяца по порядку Долг на начало месяца Выплата по кредиту Выплата процентов Долг на конец месяца Выплата в месяце
1 50000 3834,00 750,00 46166,00 4584,00
2 46166,00 3891,51 692,49 42274,49 4584,00
3 42274,49 3949,88 634,12 38324,61 4584,00
4 38324,61 4009,13 574,87 34315,48 4584,00
5 34315,48 4069,27 514,73 30246,21 4584,00
6 30246,21 4130,31 453,69 26115,90 4584,00
7 26115,90 4192,26 391,74 21923,64 4584,00
8 21923,64 4255,15 328,85 17668,50 4584,00
9 17668,50 4318,97 265,03 13349,53 4584,00
10 13349,53 4383,76 200,24 8965,77 4584,00
11 8965,77 4449,51 134,49 4516,26 4584,00
12 4516,26 4516,26 67,74 0,00 4584,00
Итого   50000,00 5008,00    

 

Ежемесячный дифференцированный платеж также складывается из двух составляющих – возвращение основного долга и процентных выплат. Каждый месяц сумма основного долга уменьшается на одинаковое число (сумма кредита, деленная на количество месяцев). Из-за постоянного уменьшения суммы долга уменьшается и размер процентных выплат, а с ними и ежемесячный платеж.

Пример. Банк предоставляет кредит в 50 тыс. у. е. на 12 месяцев под 18% годовых. Выплата кредита осуществляется с дифференцированными платежами (размер ежемесячного платежа по мере погашения долга уменьшается). Дополнительных комиссий не предусмотрено. Рассчитать плату за кредит.

 

 

Таблица 14.9 — Расчет выплаты по кредиту, обслуживания займов

Номер месяца по порядку Долг на начало месяца Выплата по кредиту Выплата процентов Долг на конец месяца Выплата в месяце
1 50000,00 4166,67 750,00 45833,33 4916,67
2 45833,33 4166,67 687,50 41666,66 4854,17
3 41666,66 4166,67 625,00 37499,99 4791,67
4 37499,99 4166,67 562,50 33333,32 4729,17
5 33333,32 4166,67 500,00 29166,65 4666,67
6 29166,65 4166,67 437,50 24999,98 4604,17
7 24999,98 4166,67 375,00 20833,31 4541,67
8 20833,31 4166,67 312,50 16666,64 4479,17
9 16666,64 4166,67 250,00 12499,97 4416,67
10 12499,97 4166,67 187,50 8333,30 4354,17
11 8333,30 4166,67 125,00 4166,63 4291,67
12 4166,63 4166,67 52,50 0 4229,13
Итого   50000,00 4875,00 54875,00  

 

Набежавшая разница в 133 доллара – это плата за то, что каждый месяц не нужно пересчитывать размер платежа.

Необходимо отметить, что для небольших краткосрочных кредитов разница в способе погашения кредита – равными или дифференцированными платежами – очень мала, но за редким исключением дифференцированные платежи все-таки предпочтительнее. При увеличении срока кредита и при более высокой процентной ставке указанная разница становится достаточно ощутимой. Рассмотрим следующий пример.

Пример. Размер кредита – 100 тыс. долл. Сколько денег заплатит заемщик, если срок возврата кредита – 5, 10, 15 лет, ставка – 5, 10, 15%. Один банк предлагает погашать долг равными выплатами, другой – дифференцированными. Что выгоднее?

Рассчитаем сумму выплаты процентов при погашении кредита двумя рассмотренными выше способами. Результаты представим в таблице 14.10.

Подводя итог, можно сказать, что способ погашения кредита сильно влияет на оценку привлекательности банка.

Необходимо учитывать, что выплата процентов – это не единственные расходы предпринимателя по обслуживанию кредита. Предприятию придется понести и накладные расходы, заплатив за открытие ссудного счета, оформление залога и его страхование (эти суммы варьируются в зависимости от конкретных условий). Кроме того, при оформлении недвижимого имущества в залог необходимо оплатить услуги нотариуса, что может составлять до 2,5% от стоимости объекта.

 

Таблица 14.10 — Расчет выплаты по кредиту, обслуживания займов

  Сумма кредита Срок % годовых Сумма выплат
Одинаковый 100000 5 5 113277,40
Дифференцированный       112708,33
Одинаковый 100000 5 10 127482,37
Дифференцированный       125416,67
Одинаковый 100000 5 15 142739,58
Дифференцированный       138125,00
Одинаковый 100000 10 5 127278,62
Дифференцированный       105308,33
Одинаковый 100000 10 10 158580,88
Дифференцированный       150416,67
Одинаковый 100000 10 15 193601, 95
Дифференцированный       175625,00
Одинаковый 100000 15 5 142342,85
Дифференцированный       137708,33
Одинаковый 100000 15 10 193428,92
Дифференцированный       175416,67
Одинаковый 100000 15 15 251925,68
Дифференцированный       213125,00

 

14.5 Оценка и анализ экономической эффективности проектов

 

Эффективность инвестиционного проекта характеризуется различными показателями, определяющими соотношение затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности проекта.

Как правило, с каждым инвестиционным проектом принято связывать его денежный поток, который рассматривается в качестве ожидаемого эффекта от проекта. Заметим, что инвестиционная привлекательность проекта связана с его способностью генерировать денежные потоки.

При определении эффективности инвестиционного проекта оцен­ка затрат и результатов осуществляется в пределах расчетного перио­да срока жизни проекта.

Для оценки эффективности инвестиционного проекта используются две группы методов.

  1. Статические методы, не учитывающие разную ценность денег во времени, в числе которых:
  • простой срок окупаемости РВР (PaybackPeriod);
  • бухгалтерскаянормадоходностиARR (Accounting Rate of Return).
  1. Динамические методы, основанные на дисконтировании денежного потока, что позволяет учесть разную ценность денег во времени. К ним относятся:
  • дисконтированный срок окупаемости DPBP (DiscountedPaybackPeriod);
  • чистая приведенная стоимость NPV (NetPresentValue);
  • внутренняянормадоходностиIRR (Internal Rate of Return);
  • индексприбыльностиPI (Profitability Index).
  1. Простой срок окупаемости РВР (Payback Period). Позволяет определить, насколько быстро поступления от проекта покроют инвестиционные затраты на проект.

Простой срок окупаемости (период окупаемости) — это минималь­ный временной период (от начала осуществления проекта), в течение которого поступления от операционной (производственной) деятель­ности предприятия покроют инвестиционные затраты на проект и пред­приниматель сможет вернуть первоначально авансированный капитал.

Период окупаемости обычно измеряют в годах или месяцах. Если поступления от инвестиций распределены по годам равномерно, то пе­риод окупаемости рассчитывается путем деления суммарных инвес­тиционных затрат на величину годового дохода от проекта, обуслов­ленного им. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого.

 

РВР = min n, при котором

 

где  — инвестиционные затраты в 0-й момент времени; CFt денеж­ный поток в t-й момент времени.

Расчет по указанному выше методу дает завышенную оценку перио­да окупаемости. Другой метод — прямого подсчета количества лет, в течение которых инвестиции будут покрыты доходами. Этот метод дает более точный результат, так как позволяет учитывать возможные не­равномерные поступления денежного потока по годам.

Достоинства этого метода: в его наглядности и простоте. Поэтому он удобен для быстрой оценки проекта. Недостатки метода: не учи­тывает денежный поток за пределами периода окупаемости.

Как правило, период окупаемости используют на стадии предварительной оценки проекта для сравнения с заранее выбранным нормативным сроком окупаемости.

Метод рекомендуют использовать в тех отраслях, которые подвер­жены быстрым технологическим изменениям и инвестиции в которых сопряжены с высоким уровнем риска (чем короче период окупаемо­сти, тем менее рискованным является проект).

  1. Бухгалтерская норма доходности ARR (Accounting Rate of Return).

Этот метод основан на расчете бухгалтерской нормы доходности как отношения среднегодовой прибыли (PN) к среднегодовому разме­ру инвестиций. Итоговый результат бухгалтерской нормы доходности выражается в процентах. Этот показатель характеризует влияние ин­вестиций на бухгалтерскую отчетность компании.

При этом среднегодовой размер инвестиций определяется делени­ем исходной суммы инвестиций (I) на два, если предполагается, что все капитальные затраты по истечении срока реализации проекта бу­дут списаны. Если же допускается наличие ликвидационной (остаточ­ной) стоимости (RI), то ее оценка должна быть учтена в расчетах, что и отражает приведенная ниже формула:

 

ARR =

 

Достоинство этого метода — в его простоте, а недостаток состоит в том, что он основан не на расчете денежного потока, а на расчете бухгалтерской прибыли. Метод не учитывает временной аспект денеж­ных потоков, цену капитала, игнорирует различия в продолжительно­сти эксплуатации активов.

Итак, приведенные выше методы не учитывают фактор времени. Для расчета показателей эффективности инвестиционного проекта требу­ется соизмерять между собой разновременные величины затрат и ре­зультатов. Чтобы обеспечить сопоставимость разновременных плате­жей и поступлений от внедрения проекта, необходимо их привести к одному определенному (базисному) периоду времени на основе дис­контирования денежного потока (путем умножения платежей и поступ­лений на соответствующие коэффициенты дисконтирования). Дискон­тирование — это процесс определения сегодняшней стоимости будущих платежей и поступлений, обратный начислению сложного процента.

Коэффициент дисконтирования равен:

где r — ставка дисконтирования, равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал; n — номер шага расчета (номер периода), n = 0, 1, 2,… Т; Т — горизонт расчета (срок жизни проекта).

Приведенная формула коэффициента дисконтирования использу­ется в том случае, если ставка дисконтирования (r) является постоян­ной, т. е. не меняется во времени. Коэффициенты дисконтирования для различных величин ставок дисконтирования и разных периодов времени приводятся в специальных финансовых таблицах.

  1. Дисконтированный срок окупаемости DPBP (Discounted Payback Period).

Дисконтированный срок окупаемости в отличие от простого срока окупаемости учитывает разную ценность денег (сумм поступлений и выплат) во времени. Метод основан на расчете периода времени, в те­чение которого первоначально вложенный капитал может быть пога­шен с заданной (требуемой) нормой доходности:

 

DPBP = min n, при котором

 

Часто на практике ставка дисконтирования принимается равной став­ке банковского процента по первоклассным облигациям. Если же буду­щие инвестиции зависят от величины накапливаемых поступлений, то ставкой дисконтирования может выступать норма доходности, заданная инвестором.

  1. Чистая приведенная стоимость NPV (Net Present Value).

Характеризует абсолютный результат проекта и определяется как разница между приведенной стоимостью потока будущих поступлений (результатов) от проекта и приведенной стоимостью потока выплат (затрат) в течение всего прогнозируемого периода. Поскольку денежный поток проекта (будущие поступления и выплаты) распределен во времени, он дисконтируется:

NPV =  —

 

Положительное значение NPV означает, что проект является эффективным, рентабельность проекта превышает заранее выбранный норматив (ставку дисконтирования) и оцениваемый проект может рассматриваться как перспективный. Чем выше NPV, тем эффектив­нее проект.

Отрицательное значение NPV свидетельствует о том, что проект не является эффективным, будущие доходы не покрывают затрат и та­кой проект не может рассматриваться как перспективный.

В случае расчета и оценки NPV по нескольким проектам предпочтительным является тот, который при прочих равных условиях бу­дет иметь большее значение NPV.

Достоинство метода аддитивность показателя NPV (т. е. NPV различных проектов можно суммировать), который отражает прогнозную оценку изменения экономического потенциала организации в случае принятия проекта.

Недостаток метода состоит в том, что показатель NPV является абсолютным показателем, а потому при сравнении проектов между собой отдают предпочтение более крупным проектам с меньшей доходностью.

  1. Внутренняя норма доходности IRR (Internal Rate of Return).

Рассчитывается нахождением коэффициента дисконтирования, при котором приведенная стоимость будущих денежных поступлений (доходов) равна приведенной стоимости потока затрат на проект, т. е. при которой NPV = 0. При этом период дисконтирования должен быть привязан к сроку жизни проекта:

NPV =

 

Если расчет NPV инвестиционного проекта показывает, является ли данный проект эффективным при некоторой заданной норме дискон­та (r), то определение IRR осуществляется в процессе инвестицион­ных расчетов и затем уже сравнивается с требуемой инвестором нор­мой дохода на привлекаемый капитал.

Точный расчет величины IRR можно получить с помощью специального калькулятора со встроенной функцией расчета IRR. Вручную IRR может быть определен методом итераций (серией попыток), при ко­тором вычисляется NPV при разных ставках дисконтирования. При этом методом подбора определяется такая ставка дисконтирования для иссле­дуемого денежного потока, которая позволит получить чистую текущую стоимость NPV = 0.

IRR отражает ожидаемую доходность проекта, а следовательно, и мак­симальную стоимость ресурсов, привлекаемых для реализации проек­та. Проект может рассматриваться как привлекательный, если значе­ние IRR равно или превышает требуемую инвестором норму дохода на инвестируемый капитал. В противном случае инвестиции в данный проект нецелесообразны. В качестве условной стоимости капитала ин­вестора может быть выбрана ставка банковского процента по долго­срочным кредитам.

При оценке и сравнении альтернативных проектов с одинаковыми суммами инвестиций предпочтительным является тот проект, кото­рый имеет большую IRR. Однако выбор между альтернативными про­ектами, охватывающими различные суммы инвестиций и имеющими различные значения IRR, неоднозначен.

Достоинства показателя IRR — в доступности его интерпретации, отсутствии необходимости задавать ставку дисконтирования. Недостат­ки IRR в его неоднозначности при нерегулярных денежных потоках.

  1. Индекс прибыльности PI (Profitability Index).

Индекс прибыльности рассчитывается как отношение приведенной стоимости денежных поступлений (доходов) от проекта к приведенной стоимости выплат (расходов) на проект, включая первоначальные инве­стиции. Он представляет собой относительный показатель, характеризу­ющий эффективность инвестиционного проекта и отражающий уровень доходов на единицу затрат:

PI =

 

Если PI > 1, то проект следует принять; если PI < 1, проект следует отвергнуть; если PI = 1, то проект не является ни прибыльным, ни убыточным.

Достоинство метода — простая интерпретация показателя индекса прибыльности, который является относительным показателем и позво­ляет ранжировать проекты при ограниченных инвестиционных ресурсах.

В зависимости от целей анализа индекс прибыльности может быть рассчитан как средняя величина за определенный период, так и за от­дельный год (год выхода предприятия на проектную мощность).

Итак, при сравнении перечисленных показателей эффективности между собой возникает вопрос: какой из них лучше? Ответ сводится к выбору между чистой приведенной стоимостью (NPV) и внутренней нормой доходности (IRR), так как индекс прибыльности (РI) является отражением чистой приведенной стоимости (NPV), а период окупае­мости (РВР) имеет слишком много недостатков и не может использо­ваться для оценки выгодности проекта.

Как правило, у лучшего проекта и NPV и IRR одновременно выше. Однако возможны и противоположные ситуации. Если сравнение разных проектов (вариантов проекта) по NPV и IRR дает противоположные результаты, то предпочтение следует отдать проекту с большей величиной NPV. Показатель NPV дает возможность наиболее объективно подойти к выбору проекта с точки зрения максимальных выгод от проекта.

Однако ни один из перечисленных показателей, взятый сам по себе, не является достаточным для выработки решения и принятия проекта. Окончательное решение о вложении инвестиций в проект должно учи­тывать значения всех перечисленных критериев и интересы всех участ­ников проекта. Многие факторы, которые необходимо учитывать, носят содержательный характер и не поддаются формализованному учету.

 

 

 

15 Анализ рисков

 

Цель данного раздела состоит в том, чтобы выявить возможные виды рисков, связанные с осуществлением проекта, оценить риски проекта в целом и предусмотреть меры по предотвращению или снижению воз­можных потерь.

При подготовке данного раздела предпринимателю необходимо ответить на ряд вопросов:

  1. Что может причинить ущерб?
  2. С какими основными видами риска и наиболее опасными ситуациями связан ваш бизнес?
  3. Какова степень серьезности каждого вида риска?
  4. К какой области риска относится ваш бизнес?
  5. Насколько велики могут быть потери (прямые, косвенные)?
  6. Каковы пути предотвращения или снижения ущерба?
  7. Каковы возможные пути предотвращения опасностей, угрожающих фирме (программа спасения)?
  8. Как вы будете ее претворять в жизнь?

Важно, чтобы в разделе были просто и объективно представлены главные виды рисков.

Результатом подготовки этого раздела должны быть:

  • анализ возможных рисков;
  • оценка рисков и связанных с ними потерь (ущерба);
  • программа по защите от рисков, включающая мероприятия по предотвращению потерь или сведению их к минимуму.

 

Анализ рисков

В анализе рисков выделяют качественный и количественный анализ, которые дополняют друг друга.

Качественный анализ риска сводится к тому, чтобы выявить основ­ные факторы риска, определить их потенциальные области и тем са­мым идентифицировать возможные риски, связанные с проектом.

Все факторы риска принято условно разделять на две группы: объективные и субъективные. К числу объективных относятся факторы, кото­рые непосредственно не зависят от самого предприятия: экономические и политические кризисы, инфляция, конкуренция и др. К субъектив­ным относятся факторы, так или иначе характеризующие непосред­ственно предприятие: его производственный и кадровый потенциал, техническое оснащение, уровень производительности труда и техни­ки безопасности и др.

Количественный анализ и оценка риска заключается в определении размеров отдельных рисков и риска проекта в целом. Наиболее распространены следующие методы количественного анализа риска: статистический; экспертный; аналитический; метод аналогий.

Статистический метод основан на изучении статистики доходов и потерь, имевших место в данном или аналогичном бизнесе, установле­нии величины и частоты получения того или иного уровня дохода или потерь, построении кривой риска, расчета дисперсии как меры разбро­са возможных значений доходности, стандартного отклонения и со­ставлении наиболее вероятного прогноза. Точность расчетов в значи­тельной мере зависит от исходной статистической информации.

Экспертный метод основан на обработке мнений экспертов, оценивающих вероятность проявления и степень последствий исследуемых рисков. Необходимо отметить, что применение экспертного метода тре­бует определенного количества экспертов для получения достоверного результата в ходе экспертного оценивания. Обработка результатов экс­пертного оценивания рассчитана на группу экспертов. На качество экспертного оценивания непосредственно влияет качество подготовки опросного листа и количество выделенных факторов риска.

Аналитический метод основан на использовании результатов ана­лиза чувствительности, методов математической статистики и имита­ционного моделирования.

Метод аналогий основывается на использовании базы данных о рис­ке аналогичных проектов.

В бизнес-плане инвестиционного проекта рисковость инвестицион­ного проекта определяют как отклонение потока денежных средств для данного проекта от ожидаемого. Чем больше отклонение, тем бо­лее рисковым считается проект.

Для оценки риска инвестиционного проекта на практике использу­ют несколько методов, позволяющих более глубоко понять основные характеристики инвестиционного проекта и уровень его рискованно­сти. К числу таких методов относятся следующие.

  1. Анализ чувствительности проекта.
  2. Сценарный анализ.
  3. Метод имитационного моделирования.

В ходе подготовки и принятия инвестиционного решения по проек­ту необходимо получить ответ на два основных вопроса:

  1. Какова степень риска?
  2. Возможно ли получение положительного значения чистого дисконтированного дохода (NPV)?

Принято считать, что в условиях рыночной экономики проекты с наиболее высоким ожидаемым доходом являются и наиболее рисковы­ми. Однако один и тот же проект с определенной степенью риска может быть приемлемым для одного инвестора и неприемлемым для другого, предпочитающего более надежные и менее рисковые проекты.

Для снижения высокой степени риска используют:

  • распределение риска между участниками проекта;
  • страхование риска;
  • резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

Понятно, что полностью избежать рисков невозможно. Поэтому в бизнес-плане необходимо охарактеризовать все виды рисков, типич­ные для данного проекта. Инвесторы гораздо спокойнее воспринима­ют риск, если все условия для них ясны.

 

Практический инструментарий

На практике для анализа и оценки рисков, связанных с предпринимательским проектом, рекомендуется использовать следующую процедуру.

Шаг 1. Определить перечень рисков, которым в большей мере мо­жет быть подвержен проект. Для этого выделяют набор простых рис­ков, характерных для каждой стадии проекта. Количество стадий и их содержание напрямую связано с особенностями самого проекта. По­нятно, что одних лишь качественных оценок рисков в бизнес-плане будет явно недостаточно.

Шаг 2. Определить вероятность возникновения каждого риска из представленного перечня. С этой целью все риски по степени их зна­чимости разбиваются на группы (по стадиям проекта, по источникам возникновения или по содержанию рисков). Затем группе экспертов предлагают оценить риски с использованием ранжирования или бал­льных оценок. Для обработки мнений экспертов используют методы, которые широко представлены в литературе.

Шаг 3. В дополнение можно рекомендовать использование и других методов количественной оценки риска (расчет точки безубыточности, проведение анализа чувствительности и др.).

Шаг 4. Разработать программу мер по предотвращению рисков и минимизации возможных потерь.

На практике для анализа и оценки рисков используют анализ чувствительности. Он позволяет определить степень влияния отдельных варьируемых факторов на финансовые результаты проекта. Выбранные факторы анализируются с точки зрения их влияния на осуществимость проекта и оценку его эффективности.

Итак, анализ и оценка рисков предполагают заранее предусмотреть все основные виды рисков, выявить их источники, оценить степень риска, определить моменты их возникновения, а затем разработать программу мер по сокращению рисков и минимизации возможных потерь. Наличие такой программы будет свидетельствовать о знании возможных рисков и о готовности к ним.

 

Анализ безубыточности

Анализ безубыточности является важной составляющей анализа и оценки проектов. В условиях усиления конкуренции на рынке цены на продукцию (услуги) могут снижаться до уровня, едва покрываю­щего издержки, а прибыли либо становятся незначительными, либо могут отсутствовать вовсе. Для принятия разумных решений по уста­новлению цен и определению издержек, которые бы позволили сохра­нить конкурентоспособность компании, необходимо знать свой уро­вень безубыточности и полезно знать уровень безубыточности своих конкурентов.

Цель анализа безубыточности — определить точку объема производства и продаж, при которой общая выручка от продаж будет равна суммарным издержкам на проданную продукцию, т. е. в которой пред­приятие будет способно покрыть все свои затраты без получения при­были. Эту точку называют точкой безубыточности.

Точка безубыточности характеризует уровень объема производ­ства и продаж (в натуральном или стоимостном выражении) на про­тяжении определенного периода времени (месяца, квартала, года), за счет которого предприятие полностью покрывает свои издерж­ки, т. е. работает безубыточно. Для расчета точки безубыточности необходимо знать значения показателей переменных и постоянных затрат.

Точку безубыточности можно рассчитать графическим (рис. 15.1) и алгебраическим методами.

 

 

 

 

 

 

Выручка от продаж

Прибыль

Точка

безубы-                                         Затраты

точности

Переменные издержки

 

 

 

Постоянные издержки

 

 

Х              Q                     Объем продаж, шт.

 

Рисунок 15.1 ˗˗ График безубыточности

 

Расчет точки безубыточности в натуральном выражении производится по формуле:

 

где FC – постоянные издержки;

      P –  цена единицы продукции;

AVCсредние переменные издержки.

 

Расчет точки безубыточности в стоимостном выражении производится по формуле:

 

 

где TR – выручка от реализации продукции.

Иначе безубыточный объем продаж в стоимостном выражении можно рассчитать, поделив сумму постоянных затрат на коэффициент покрытия, т. е. долю маржинального дохода в выручке:

 

 

где КП – коэффициент покрытия, который рассчитывается по формуле

где МП – маржинальная прибыль, рассчитываемая как разница между выручкой от продаж и переменными издержками.

Поскольку маржинальная прибыль на единицу изделия (так называемая прибыль покрытия) является постоянной величиной для любого объема производства в соответствующих пределах, то она чрезвычайно важна для выражения взаимосвязи между выручкой и затратами при любом объеме производства.

Анализ безубыточности позволяет определить:

  • объем продаж, требуемый для покрытия затрат и получения необходимой прибыли;
  • зависимость прибыли от изменения цены, постоянных и переменных затрат;
  • вклад каждого продукта в покрытие постоянных затрат.

Достоинства метода анализа безубыточности состоят в его простоте, наглядности и иллюстративности, что и отражает график безубыточности (см. рис. 15.1).

При помощи анализа безубыточности на основе соотнесения ожидаемого объема продаж и точки безубыточности можно рассчитать показатель запаса прочности, характеризующий уровень риска. Чем меньше значение запаса прочности, тем выше риск попадания в область убытков:

 

Запас прочности показывает, насколько может сократиться объем продаж, прежде чем предприятие начнет нести убытки. Значение запаса прочности менее 30% — признак высокого риска.

Основные рекомендации по проведению анализа безубыточности сводятся к следующему.

  1. Точность анализа безубыточности зависит от точности разделе­ния издержек на постоянные и переменные. Для вновь создавае­мых предприятий определить это не так просто. Часто относить те или иные затраты к определенной категории приходится воле­вым решением. В случае сомнений в отнесении затрат к той или иной категории лучше считать их постоянными.
  2. Важно рассмотреть и включить в расчеты все переменные зат­раты.
  3. Округления цифр в расчетах могут исказить реальный результат.
  4. При выпуске нескольких различных видов изделий (услуг) точ­ку безубыточности рассчитывают по каждому изделию отдельно. Для этого необходимо определить долю каждого изделия в об­щем объеме продаж и в соответствующей пропорции распреде­лить между изделиями постоянные издержки.

Общие выводы из анализа безубыточности состоят в следующем.

  1. Анализ безубыточности оказывает помощь в принятии решений и позволяет предпринимателю (менеджеру) увидеть, будет ли про­ект прибыльным, каков примерный уровень риска проекта.
  2. Понимание поведения затрат (постоянные, переменные) являет­ся базой для проведения экономического обоснования предпри­нимательского проекта.
  3. Анализ безубыточности позволяет понять, какое влияние на при­быль оказывает изменение одного или нескольких параметров (пе­ременных издержек, цены и др.), что помогает выявить альтерна­тивные подходы, привлекательные для предприятия.
  4. Для краткосрочного воздействия на прибыль усилия менеджеров должны быть направлены на уменьшение переменных издержек или увеличение цены.

 

Анализ чувствительности

Цель анализа чувствительности — определить степень влияния отдельных варьируемых факторов на финансовые результаты проекта. Чем шире диапазон параметров, при которых финансовые результаты проекта остаются в пределах приемлемых значений, тем лучше он за­щищен от колебаний различных факторов, оказывающих воздействие на результаты реализации проекта.

Анализ чувствительности полезен при оценке риска проекта. Он проводится на этапе планирования, когда необходимо принять реше­ния относительно исследуемых факторов. Эти факторы анализируют­ся с точки зрения их влияния на осуществимость проекта и оценку его эффективности.

К числу исследуемых факторов, подлежащих варьированию, отно­сятся:

  • инфляция;
  • объем продаж;
  • цена продукта (услуги);
  • издержки производства и сбыта (или их отдельные составляющие);
  • накладные расходы;
  • объем инвестиций (или их отдельных составляющих);
  • проценты за кредит;
  • задержка платежей;
  • длительность расчетного периода (момента прекращения реали­зации проекта).

В качестве показателей, характеризующих финансовый результат проекта, могут использоваться показатели эффективности проекта, а именно:

  • чистая приведенная стоимость (NPV);
  • внутренняя норма доходности (IRR);
  • срок окупаемости проекта (РВР);
  • индекс прибыльности (РI).

Анализ чувствительности начинают с описания параметров окружающей среды: уровня инфляции, прогноза изменения обменного курса национальной валюты, данных по налогообложению. Эти параметры не могут быть изменены посредством управленческих решений.

Процедура проведения анализа чувствительности сводится к следующему.

  1. Рассчитывают базисный вариант проекта, при котором все исследуемые факторы принимают свои первоначальные значения.
  2. Выбирают один из исследуемых факторов. При этом рекоменду­ется начинать с наиболее значимого фактора, задавая его гранич­ные значения, соответствующие пессимистическому и оптимис­тическому сценариям.
  3. Варьируют значение исследуемого фактора в определенном интервале при фиксированных значениях остальных факторов.
  4. Оценивают влияние изменений исследуемого фактора на пока­затели эффективности проекта.
  5. Рассчитывают показатель чувствительности как отношение процентного изменения критерия — выбранного показателя эффек­тивности проекта (относительно базисного варианта) к измене­нию значения фактора на один процент.

Подобным образом определяют показатели чувствительности по каждому из анализируемых факторов. Ограничения при проведении анали­за чувствительности связаны с тем, что невозможно рассматривать одновременное изменение нескольких исследуемых факторов.

Графически результаты проведения анализа чувствительности представлены на рис. 15.2.

 

 

NPV (объем сбыта) NPV (цена услуги) Л/Р1/(прямые издержки)

Рисунок 15.2 ˗˗ Анализ чувствительности

 

Проект считается устойчивым, если при всех сценариях развития событий он оказывается эффективным и финансово реализуемым. Ины­ми словами, если при всех рассмотренных сценариях выполняются сле­дующие условия:

  • чистая приведенная стоимость (NPV) положительна;
  • обеспечивается необходимый резерв финансовой реализуемости проекта (неотрицательная сумма накопленного сальдо денежно­го потока от всех видов деятельности на каждом шаге расчетного периода).

Если хотя бы одно из указанных условий в каком-либо из рассматриваемых сценариев не выполняется, то рекомендуют провести более детальный анализ пределов возможных колебаний соответствующего фактора, уточнение его верхних границ. Если и после такого уточне­ния условия устойчивости не соблюдаются, то проект должен быть отклонен при отсутствии важной дополнительной информации.

Итак, анализ чувствительности позволяет выделить наиболее важ­ные факторы с точки зрения риска, а также разработать наиболее эф­фективную стратегию реализации проекта.

 

 

 

16 Приложение

 

В приложении к бизнес-плану может быть представлена любая дополнительная или конфиденциальная информация, которая может быть полезна читателю, но не предназначенная для распространения или не вошедшая в основной текст бизнес-плана вследствие ее объема. Как правило, в приложение включают документы, которые могут служить подтверждением или подробным объяснением сведений, приведенных в бизнес-плане.

Так, в приложении могут быть представлены:

  • сведения о руководителях фирмы или проекта;
  • результаты исследования рынка;
  • заключения аудиторских фирм;
  • копии патентов, лицензий и др.;
  • подробное описание технических характеристик продукции;
  • описание производственного оборудования, зданий;
  • копии юридических документов (заключенных договоров, гарантийных писем, протоколов о намерениях);
  • сметы затрат на продукцию и услуги;
  • схемы производственной и организационной структуры управ­ления фирмой;
  • отзывы авторитетных организаций;
  • информация, опубликованная в периодической печати (статьи, ссылки на книги).

Соответственно приложения и дополнения следует переплетать отдельно от основного текста бизнес-плана и предоставлять по ситуа­ции, когда в них возникает потребность.

Конфиденциальная информация может быть выделена в отдельный документ и предоставлена в случае необходимости.

 

 

 

 

 

 

Оглавление

                                                                                                                            

1 Основные этапы разработки бизнес-плана ………………………………… 3

2 Общие требования к структуре и содержанию бизнес-плана …………….. 6

3 Последовательность разработки бизнес-плана …………………………… 10

4 Общая структура и краткое содержание бизнес-плана …………………… 12

4.1 Титульный лист ……………………………………………………… 12

4.2 Оглавление …………………………………………………………… 14

4.3 Аннотация бизнес-плана, резюме ………………………………….. 14

4.4 Краткое содержание ………………………………………………… 16

5 Инициатор проекта …………………………………………………………. 18

6 Анализ отрасли ……………………………………………………………… 21

7 Продукты и услуги ………………………………………………………… 34

8 Анализ рынка ……………………………………………………………….. 35

9 Анализ конкурентов ………………………………………………………… 39

10 План продаж ……………………………………………………………….. 42

11 Стратегия маркетинга ……………………………………………………. 45

12 План производства………………………………………………………… 49

13 Организационный план …………………………………………………… 59

14 Финансовый план …………………………………………………………. 64

15 Анализ рисков ……………………………………………………………… 92

16 Приложение ………………………………………………………………. 101

Оглавление……………………………………………………………………102

Список источников, рекомендуемых для изучения ………………………. 103

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список источников, рекомендуемых для изучения

 

  1. Акинин, П. В. Формирование инновационной стратегии развития бизнеса Южного макрорегиона. Ч. 2 / П. В. Акинин, В. И. Гайдук, М. Б. Щепакин. – Краснодар, 2008. – 559 с.
  2. Алексанов, Д. С. Экономическая оценка инвестиций / Д. С. Алексанов, В. М. Кошелев – М. : Колос – Прогресс, 2002. – 382 с.
  3. Ананьин, А. Д. Бизнес-планирование в дипломных проектах по агроинженерии / А. Д. Ананьин, Г. П. Юхин, Г. Ф. Нешитая – М. : КолосС, 2007. – 183 с.
  4. Асаул, А. Н. Организация предпринимательской деятельности / А. Н. Асаул – СПб. : Питер, 2005 – 368 с.
  5. Воробьев, С. Н. Управление рисками в предпринимательстве / С. Н. Воробьев, К. В. Балдин – 2-е изд. ˗˗ М. : Изд. ˗˗ торг корп. «Дашков и Ко», 2008. – 772 с.
  6. Голован, С. И. Бизнес-планирование и инвестирование : учебник /  С. И. Голован. – Ростов н/Д : Феникс, 2009.
  7. Гончаров, Д. С. Комплексный подход к управлению рисками для российских компаний / Д. С. Гончаров. – М. : Вершина, 2008. ˗˗ 224 с.
  8. Горемыкин, В. А. Бизнес-план: Методика разработки. 45 реальных образцов бизнес-планов / В. А. Горемыкин. – 4-е изд., доп. и перераб. – М. : Ось-89, 2006. – 864 с.
  9. Горемыкин, В. А. Энциклопедия бизнес-планов: Методика разработки. 75 реальных образцов бизнес-планов. –/ В. А. Горемыкин. 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Ось-89, 2005. – 1120 с.
  10. Колесникова, Н. А. Бизнес – план. Методические материалы – 3-е изд., доп. / Н. А. Колесникова, А. Д. Миронов ˗˗ М. : Финансы и статистика, 2000.
  11. Лапыгин, Ю. Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании : практ. пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. – М. :И Омега — Л, 2011.
  12. Лапыгин, Ю. Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании : практ. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М. : И Омега-Л, 2007. – 350 с.
  13. Нечаев, В. И. Государственная поддержка и регулирование региональной агроэкономики : монография / В. И. Нечаев, Д. Х. Хатуов,  И. В. Ворошилова. – Краснодар : Атри, 2009 г. – 160 с.
  14. Нечаев, В. И. Организация производства и предпринимательской деятельности в АПК : учеб. пособие / В. И. Нечаев, П. Ф. Парамонов. – Краснодар : КубГАУ, 2006 – 428 с.
  15. Петров, К. Н. Как разработать бизнес-план. Практическое пособие с примерами и шаблонами / К. Н. Петров. ˗˗ 2-е изд. ˗˗ М. : ООО И.Д. Вильямс, 2008. – 384 с.
  16. Петухова, С. В. Бизнес ˗˗ планирование: как обосновать и реализовать бизнес-проект / С. В. Петухова. ˗˗ 3-е изд., стер – М. : И Омега – Л, – 191 с.
  17. Попов, В. М. Бизнес ˗˗ планирование, / В. М. Попов, С. И. Ляпунов, С. Г. Млодик. учебник – 2-е изд. перераб. и доп. – М. : Финансы и статистика, 2010.
  18. Сборник бизнес-планов: С рекомендациями и комментариями : учеб. –метод. пособие / В. М. Попов, С. И. Ляпунов, А. А.Зверев, С. Г. Млодик; под ред. д-ра экон. наук, проф. В. М. Попова и д-ра экон. наук С. И. Ляпунова. – 5-е изд., перераб. – М. : КНОРУС, 2005. – 336 с.
  19. Рябых, Д. Бизнес-планирование на компьютере / Д. Рябых, Е. Захарова. – СПб : Питер, 2009.
  20. Соколова, А. П. Учебно-практическое пособие по составлению бизнес-плана инвестиционного проекта / А. П. Соколова, Н. Р. Сайфетдинова,  С. А. Гаряев. – Краснодар : КубГАУ, 2007. – 189 с.
  21. Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами / Е. Н. Станиславчик. – 2-е изд. – М. : Ось-89, 2009. – 128 с.
  22. Стрекалова, Н. Д. Бизнес-планирование : учеб. пособие / Н. Д. Стрекалова. – СПб. : Питер, 2013.
  23. Терновых, К. С. Бизнес-планирование на предприятии АПК : практикум / К. С. Терновых. – М. : КолосС, 2012.
  24. Ушаков, И. И. Бизнес-планирование / И. И. Ушаков. – СПб : Питер, 2009.
  25. Черняк, В. З. Бизнес-планирование : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по направлениям «Экономика» и «Менеджмент» / В. З. Черняк. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
  26. Шаш, Н. Н. Бизнес – план предприятия / Н. Н. Шаш., А. В. Касьянов. – М. : ГроссМедиа, 2006. – 320 с.

 

 

 

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА

Российской федерации

 

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«КУБАНСКИЙ ГОСУДАРСТВННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

 

 

 

 

А. П. Соколова, А. М. Шитухин, О. А. Сухарева

 

 

Бизнес-планирование

 

Разработка и реализация инвестиционного бизнес-плана

 

Учебно-методическое пособие

 

Рекомендовано Учебно-методической комиссией экономического факультета в качестве учебно-методического пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности 080200.62 «Менеджмент», профиль «Производственный менеджмент»

 

 

Краснодар

КубГАУ

2014

УДК 005.511:330.322 (078)

ББК 65.9(2) 30–2

С59

 

Рецензент:

Л. А. Белова – профессор кафедры экономики и внешне экономической деятельности Кубанского ГАУ, канд. экон. наук

 

 

 

Соколова А. П.

С59        Бизнес-планирование. Разработка и реализация инвестиционного бизнес-плана : учеб.-метод. пособие / А. П. Соколова, А. М. Шитухин, О. А. Сухарева. – Краснодар : КубГАУ, 2014. – 106 с.

 

Учебно-методическое пособие разработано с целю обучения студентов методикам анализа рыночной ситуации, сегментирования рынка и выбора наиболее привлекательных для фирмы сегментов, использования различных методов оценки эффективности инвестиционных бизнес-проектов, анализа рисков и определения направления их снижения, составления финансовых документов и расчета показателей эффективности проектов.

Предназначено для  студентов экономического факультета направления подготовки 080200.62 «Менеджмент», профиль «Производственный менеджмент».

 

УДК 005.511:330.322 (078)

ББК 65.9(2) 30–2

 

 

 

 

 

© Соколова А. П., Шитухин А. М., Сухарева О. А., 2014

© ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный аграрный университет», 2014

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Учебное издание

 

 

Соколова Алла Павловна

Шитухин Андрей Матвеевич

Сухарева Ольга Андреевна

 

 

Бизнес-планирование

 

Разработка и реализация инвестиционного бизнес-плана

 

 

Учебно-методическое пособие

 

 

В авторской редакции

 

Подписано в печать ___________ . Формат 60×84  1/16.

Усл. печ. л. – 6,2. Уч. -изд. л. – 4,9.

Тираж 100 экз. Заказ №

 

Типография Кубанского государственного аграрного университета.

3500447, г. Краснодар, ул. Калинина, 13

0

Оставьте ответ

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *