Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. Р.Е. Алексеева

 

 

Кафедра «Экономики и предпринимательства»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

 

ПО СОСТАВЛЕНИЮ БИЗНЕС-ПЛАНА

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Нижний Новгород

2012

Составители: Е.Л. Незнахина, С.В. Ратафьев, Н.А. Титова

ББК 65.290-23я73

 

 

 

Методические указания по составлению бизнес-плана для студентов факультета экономики, менеджмента и инноваций всех специальностей всех форм обучения / НГТУ; сост.: Е.Л. Незнахина, С.В. Ратафьев, Н.А. Титова. Н.Новгород, 2012. — 42 с.

 

 

 

 

Методические указания включают в себя учебно-методические материалы к курсу «Бизнес-планирование», Организация и планирование производства», «Организационно-экономическое обоснование научно-технических разработок».  Систематическая работа с методическими указаниями позволяет целенаправленно подходить к изучению ключевых вопросов бизнес-планирования, сфокусировав  внимание на практических приемах разработки бизнес-плана.

 

 

 

 

Редактор Э.Б. Абросимова

Научный редактор доктор экономических наук, профессор Ф.Ф. Юрлов

 

 

 

 

 

 

 

Подп. к печ. 21.10.2012. Формат  ¹/₁₆. Бумага офсетная. Печать офсетная. Печ. л. 2,75. Уч.-изд. л. 1,8. Тираж 300 экз. Заказ

Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева.

Типография НГТУ им. Р.Е. Алексеева. 603950, Н. Новгород, ул. Минина, 24.

 

© Нижегородский государственный технический университет им. Р.Е. Алексеева, 2012

 

 

 

Оглавление

 

Введение……………………………………………………………………………………………… 4

 

1. Методические основы бизнес-планирования…………………………………… 5

Виды бизнес-планов……………………………………………………………………….. 5

Компоненты бизнес-плана……………………………………………………………….. 6

Приоритеты бизнес-плана………………………………………………………………… 7

Структура бизнес-плана…………………………………………………………………… 8

 

2. Основные разделы бизнес-плана…………………………………………………….. 9

Титульный лист………………………………………………………………………………. 9

Раздел 1. Резюме (краткое описание проекта)……………………………………. 9

Раздел 2. Анализ индустрии……………………………………………………………. 10

Раздел 3. Описание продукта (услуги)……………………………………………… 12

Раздел 4. Анализ рынка сбыта………………………………………………………… 13

Раздел 5. Конкуренция на рынках сбыта………………………………………….. 16

Раздел 6. План маркетинга……………………………………………………………… 21

Раздел 7. Планирование производства…………………………………………….. 24

Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности организации………………. 28

Раздел 9. Организационный план……………………………………………………. 29

Раздел 10. Оценка риска и страхование……………………………………………. 31

Раздел 11. Финансовый план…………………………………………………………… 32

Раздел 12. SWOT-анализ ……………………………………………………………….. 40

Приложения к бизнес-плану…………………………………………………………… 41

Библиография …………………………………………………………………………………… 42

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В условиях усиливающейся динамичности внешней среды, интеграции рынков сбыта, ужесточения конкуренции, сокращения жизненного цикла продукта, развития технологий и средств коммуникации главным фактором успешного развития организации становится своевременная и адекватная реакция на изменения, происходящие в ее окружении.

Одним из инструментов, позволяющих  принимать грамотные управленческие  решения в современных условиях,  является бизнес-план организации, который включает в себя определение стратегии и тактики поведения, выделение перспективных целей, механизмов их достижения и ресурсного обеспечения.

Недооценка роли бизнес-планирования является основной причиной того, что около 85 % вновь созданных малых и средних организаций в первые годы прекращают свое существование. Исследования экономистов показывают, что  самым трудным периодом являются первые 3 – 5 лет существования, в течение которого рынок признает или отвергнет вновь созданную организацию.

В нашей стране бизнес-план пережил своеобразную эволюцию. В начале 90-х годов он рассматривался лишь как инструмент, который позволяет привлечь иностранные инвестиции. Сейчас все чаще бизнес-план считается продуктом внутренней управленческой деятельности, который необходим для решения многих вопросов функционирования организации, несвязанных с привлечением внешних инвестиций.

В настоящее время Российское законодательство не закрепляет обязательность разработки бизнес-плана. Однако, несмотря на отсутствие законодательных актов, прямо обязывающих разработку бизнес-планов, сегодня в России принято значительное число указов и других законодательных актов, которые формируют деловую среду предпринимательства. Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

 

 

Бизнес-планирование – это процесс разработки и детального обоснования концепции реализации предпринимательской идеи, который включает в себя анализ информации о предстоящих действиях, определение наилучших способов достижения поставленных целей.

 

Бизнес-план − это документ, который убедительно демонстрирует способность вашей организации произвести и продать  достаточное количество товаров или услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов).

 

Любой  бизнес-план, независимо от его предназначения, является финансовым, практическим и психологическим документом:

1. Финансовый документ, так как описывает то, каким образом организа-

     ция  будет зарабатывать деньги;

2. Практический документ, так как используется в той или иной мере

предпринимателем/инвестором при реализации проекта, которому

документ посвящен;

3. Психологический документ. Если вы ищете стороннее финансирова-

ние, вы должны сделать документ таким, чтобы буквально каждая

строчка была для инвестора интересной, а также внушала ему доверие к

вашей идее и к финансовым прогнозам ее реализации.

 

ВИДЫ БИЗНЕС — ПЛАНОВ

 

В зависимости от  выбранной стратегии бизнес-планы  разрабатываются для реализации:

• проектов по созданию нового/усовершенствованию существующего продукта (услуги);
• проектов по выходу на новые географические рынки;
• проектов по усовершенствованию бизнес-моделей;
• проектов по внедрению новых технологий в производственный процесс;
• проектов по увеличению производственных мощностей.

 

В соответствии с объемом бизнес-плана можно выделить краткий  и комплексный бизнес-планы.

 

Краткий бизнес-план   наиболее популярный вид бизнес-планирования,  его составление требует меньше информации и меньше исследований. Краткий бизнес-план  имеет смысл составлять, если:

• организация сравнительно молода;
• ассортимент организации достаточно узок;
• оформляется заявка на получение кредита в банке;
• важно привлечь потенциальных инвесторов.

 

Комплексный бизнес-план (мастер-бюджет) – план развития,  отражающий все  аспекты деятельности организации,  координирующий во времени изменения всех видов ресурсов (человеческих, материальных, финансовых и  информационных).

Комплексный бизнес-план необходим:

• для привлечения финансирования в больших размерах;
• при поиске стратегического партнера (при слиянии компаний или создании совместного предприятия).

 

Бизнес-план всегда имеет адресата. Им может быть партнер, инвестор, вышестоящее руководство, сотрудники организации или органы государственного управления. В связи с этим различают бизнес-планы, предназначенные  для внешних и внутренних пользователей.

Внутренние пользователи – это управляющие  различных уровней, контролирующие изменения показателей развития организации,  и рядовые сотрудники, использующие данные бизнес-плана как базу для  индивидуального планирования.

Внешние пользователи – это физические или юридические лица, заинтересованные в деятельности организации: акционеры, кредиторы, инвесторы, партнеры, референтные структуры.

 

В зависимости от целевого назначения можно выделить следующие виды бизнес-планов:

• для разработки концепции ведения бизнеса;
• для оценки фактических результатов деятельности организации за определенный период;
• для привлечения денежных средств.

 

КОМПОНЕНТЫ БИЗНЕС-ПЛАНА

 

Основными компонентами любого бизнес-плана являются:

• реалистичный анализ среды, в которой работает или собирается работать организация;
• четкое описание стратегий работы организация.

 

 

 

 

 

ВАШИ ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ

 

БИЗНЕС Сильные и слабые стороны — продукция/услуги — люди — производственные фонды — финансы

АНАЛИЗ

РЫНОК Возможности и проблемы — потребители — конкуренты — технология — экономика — политика — международное окружение

ГЛАВНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ (формулировка основных направлений деятельности определяет количественно обоснованные цели, которые ограничены во времени)

СТРАТЕГИЯ И  ЦЕЛИ
	ОПЕРАТИВНЫЕ НУЖДЫ — продукция/услуги — люди — финансы

ОПЕРАТИВНЫЙ БЮДЖЕТ И БИЗНЕС-ПЛАН

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИОРИТЕТЫ БИЗНЕС-ПЛАНА

 

Бизнес-план в различных его формах предназначен для разных целей и соответственно для разных читателей. Успех вашей организации будет зависеть от того, насколько удачно ваш план отвечает интересам потенциальных читателей.

 

 

 

 

 

 

 

Различные приоритеты бизнес-плана

 

Группа читателей	Следует подчеркнуть	Не следует подчеркивать
Банкиры	Финансовые потоки, активы, стабильный рост	Стремительный рост, ненасыщенный рынок
Инвесторы	Стремительный рост, потенциально большой рынок, команда управленцев	Активы
Стратегический партнер	Совместный потенциал, совместные товары и услуги	Торговый персонал, активы
Крупный клиент	Стабильность, услуги	Стремительный рост, ненасыщенный рынок
Новые сотрудники	Стабильность, возможности профессионального роста	Технические аспекты
Специалисты по слияниям компаний	Достижения	Перспективы развития

 

Бизнес-план всегда носит вероятностный характер, предполагает возможность различных вариантов делового поведения организации. В этом его коренное отличие от технико-экономического обоснования, в котором существует достаточно жесткая увязка с определенной технологией, присутствует конкретная проектно-сметная документация и т.п.

 

 

СТРУКТУРА  БИЗНЕС – ПЛАНА

 

Титульный лист.

Раздел 1. Резюме.

Раздел 2. Анализ индустрии.

Раздел 3. Описание продукта (услуги).

Раздел 4. Анализ рынка сбыта.

Раздел 5. Конкуренция на рынках сбыта.

Раздел 6. План маркетинга.

Раздел 7. Планирование  производства.

Раздел 8. Правовое обеспечение деятельности организации.

Раздел 9. Организационный план.

Раздел 10. Оценка риска и страхование.

Раздел 11. Финансовый план.

Раздел 12. SWOT-анализ.

Приложения.

2. ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС-ПЛАНА

 

 

Титульный лист

 

Титульный лист  бизнес-плана должен быть лаконичным и не содержать излишних подробностей.

 

Титульный лист должен содержать:

• полное и сокращенное наименование организации;
• юридический статус;
• адрес, телефон (факс, телекс) организации;
• фамилию, имя и отчество руководителя;
• основной вид деятельности;
• полное и сокращенное наименование проекта;
• дату начала реализации проекта;
• продолжительность проекта;
• предупреждение о конфиденциальности (если это необходимо);
• дата составления проекта;
• координаты лица, подготовившего проект.

 

Меморандум о конфиденциальности составляется в случае возникновения  необходимости  ограничения  использования информации, содержащейся в бизнес-плане третьими лицами.

 

 

Задание  1.Заполните  титульный лист  для конкретного бизнес-проекта.

 

 

 

Раздел 1. РЕЗЮМЕ (краткое описание проекта)

 

 

Основное назначение резюме  –  четко сформулировать суть предлагаемого бизнеса, убедить потенциального адресата еще до прочтения бизнес-плана в верности выбранной стратегии бизнеса.

В данном разделе необходимо дать представление как о предлагаемом  проекте, так и об условиях его реализации.

При разработке раздела необходимо отразить следующие аспекты (степень детализации описания зависит от особенностей конкретного бизнес-проекта):

• деятельность, которую предполагается осуществлять в рамках данного бизнеса/проекта;
• сроки реализации проекта;
• финансовые, производственные, социальные и прочие цели проекта (дисконтированный период окупаемости, внутренняя норма рентабельности, чистый дисконтированный приведенный доход (NPV), индекс прибыльности (PI), общий объем инвестиций, рентабельность инвестированного капитала (ROI));
  • особенности согласования предлагаемого  проекта со стратегическими целями адресата;
  • форма участия в проекте (долгосрочный кредит/участие в акционерном капитале создаваемого бизнеса/федеральная целевая программа и т.п.);

 

Резюме должно освещать различные приоритетные моменты в зависимости от планируемого круга адресатов. В то же время, резюме должно быть, по возможности, универсальным, чтобы он был понятен любому читателю.

Этот раздел должен прорабатываться в самом конце составления бизнес-плана, когда достигнута полная ясность по всем остальным разделам. Объем  резюме не должен превышать 2-3 страницы.

Задание  1. Составьте резюме к бизнес-плану с заданным адресатом:

          а) инвестору;

         б) кредитору;

         в) партнеру;

         г) для внутреннего пользования.

2. Сформулируйте основные интересы для каждого адресата.

 

 

 

Раздел  2. АНАЛИЗ ИНДУСТРИИ

 

 

В этом разделе необходимо дать характеристику современного состояния отрасли, в которой вы собираетесь оперировать, и  определить основные перспективы ее развития.

Любая организация принадлежит  к определенному сектору экономики и индустрии. Индустрия  или индустриальный сектор включает  в себя все организации, производящие или оказывающие аналогичные услуги, а также те организации, которые имеют непосредственное отношение к производству и реализации этих товаров или услуг.

Под сектором экономики подразумеваются основные категории, на которые можно разбить все существующие на рынке организации (и, соответственно, индустрии):

• сфера услуг;
• производство;
• розничная торговля;
• оптовая торговля или дистрибуция.

Конкретная организация или индустриальный сектор может попадать сразу под несколько из этих категорий.

Для определения основных тенденций развития индустрии необходимо выявить  факторы,  наиболее сильно влияющие на индустрию (табл. 2.1).

 

Таблица 2.1

Факторы чувствительности индустрии

Факторы чувствительности	Степень чувствительности
	Высокая	Средняя	Низкая	Нет
Сезонность
Технологические изменения
Информационные технологии
Международная торговля
Международные стандарты
Лицензирование
Сертификация
Фундаментальные исследования
Пути поставок и сбыта
Другие

 

Анализ темпов роста индустриального сектора и темпов  прироста валового внутреннего продукта (ВВП) или  валового национального продукта (ВНП) позволит определить перспективы развития индустрии (табл. 2.2).

 

 

Таблица 2.2

Темпы роста индустриального сектора

Факторы

2 года назад

В прошлом году

В этом году

В следующем году

В последующие 5 лет (прогноз)

Оборот

Количество занятых в секторе

Темпы роста индустрии

Темпы роста ВНП

Темпы роста индустрии по сравнению с ВНП (%)

 

 

Для обеспечения успешного развития организации необходимо  учитывать финансовые стандарты конкретной индустрии (табл. 2.3).

 

Таблица 2.3

Финансовые стандарты  индустрии

Характеристики индустрии	Показатели
Торговая наценка, принятая  в розничной торговле
Торговая наценка, принятая в оптовой торговле
Принятый процент комиссионных
Стандартные кредитные условия
Средняя рентабельность бизнеса
Какую процентную долю в стоимости товара/услуги составляют: — стоимость рабочей силы — стоимость компонентов и сырья — стоимость энергии — фиксированные затраты — стоимость доставки — затраты на маркетинг

 

При планировании развития конкретной организации необходимо учитывать взаимосвязь различных видов жизненных циклов: индустрии, технологии, организации и продукта, производимого организацией.

 

 

Задание  1. Проанализируйте ваш индустриальный сектор, выделите основные тенденции развития.

 

 

 

Раздел 3.  ОПИСАНИЕ ПРОДУКТА (услуги)

 

 

В данном разделе бизнес-плана описываются основные товары и услуги организации, предлагаемые на рынке покупателям. Основной задачей  раздела является  обоснование привлекательности предложения для потребителей.

Для полного представления  предлагаемых товаров (услуг) необходимо дать ответы на вопросы, представленные в табл. 3.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.1

Описание продукта (услуги)

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.       Какие потребности призваны удовлетворять предлагаемые продукты (услуги)?
2.       Почему потребители отдают предпочтение данным продуктам (услугам)?
3.       Насколько изменчив спрос на данный продукт ( услугу)?
4.       На какой стадии жизненного цикла находится продукт  (услуга)?
5.       Каковы основные технико-экономические показатели  продуктов (услуг)?
6.       Что составляет основное преимущество предлагаемых продуктов в глазах потребителей?
7.       В чём их недостатки? Каким образом недостатки могут быть устранены?
8.       Какими патентами или авторскими свидетельствами защищены особенности предлагаемых продуктов (услуг) или технологии?
9.       Как организован послепродажный сервис данных продуктов?
10.   Наглядное изображение продукта (фотография или рисунок).

 

Задание  1. Составьте  описание товаров (услуг), предлагаемых в рамках конкретного бизнес-проекта.

 

 

 

Раздел  4. АНАЛИЗ РЫНКА СБЫТА

 

 

Основной задачей данного раздела является  обоснование планируемого объема продаж. Необходимо определить, кто, когда и как много  будет покупать предлагаемый товар (услугу). В связи с этим  в данном разделе необходимо отметить следующие моменты:

• описание целевого рынка
• размер и тенденции развития целевого рынка
• стратегические возможности организации

Организация должна определить свою целевую группу потребителей. Потребители отличаются друг от друга по самым разным параметрам. Для определения целевого сегмента необходимо разбить рынок на четкие группы потребителей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные продукты (услуги) и отдельные комплексы маркетинга.

Целевой рынок – рынок, на котором организация осуществляет свою деятельность.

Наиболее распространенными принципами сегментирования являются демографический, географический, поведенческий и психографический.

Сегментирование по демографическому принципу заключается в разбивке рынка на группы на основе демографических переменных (возраст, пол, размер семьи, этап жизненного цикла семьи; уровень доходов; род занятий, образование, религиозные убеждения; раса;  национальность). Демографические  характеристики легче большинства других типов переменных поддаются замерам.

Сегментирование по географическому принципу предполагает разбивку рынка на разные географические единицы (регион; область (по величине); город (населенный пункт); плотность населения; климат). Организация может принять решение действовать либо в одном или нескольких географических районах, либо во всех районах, но с учетом различий в нуждах и предпочтениях, определяемых географий.

Применение психографического принципа – это разбиение рынка на группы потребителей на основе принадлежности к определенному общественному классу,  образу жизни, типу личности.

Сегментирование по поведенческому  принципу предполагает деление потребителей на основе таких критериев, как: повод для совершения покупки, искомые выгоды (качество, сервис, экономия), статус пользователя, интенсивность потребления, степень приверженности, степень готовности покупателя к восприятию товара; отношение к товару.

Одна из основных задач организации – определение емкости каждого конкретного рынка для каждого товара.

Емкость рынка – это максимально возможный объем сбыта конкретного товара (услуги).

Для оценки емкости рынка существуют следующие показатели:

         Потенциальная  емкость рынка – общее количество товаров, которое покупатели данного рынка могут приобрести за определенное время.

Емкость рынка характеризуется объемом продаж товара в течение определенного периода времени.

 

E_p = n . q . p,

 

где n – число показателей данного вида продукции на конкретном рынке;            q – число покупок, совершенных одним покупателем за исследуемый период времени;  p – средняя цена продукта.

 

,

 

где П – объем внутреннего (на конкретном рынке внутри страны) производства товара на конкретном рынке; И – импорт; Э – экспорт; DЗ – изменение объема запаса (если больше нуля, то DЗ положительное, если меньше нуля, то DЗ отрицательное).

Потенциальный объем продаж – максимальное количество товаров,  на реализацию которого  может рассчитывать организация при существующих возможностях.

Реальный объем продаж – количество товаров, которое  реально организация сможет продать при существующих возможностях.

Доля рынка — это показатель, по которому можно судить о роли предприятия среди конкурентов:

Д_р = V_сбыта/ E_p .100%,

 

если Д_р£ 35% — предприятие не доминирует на рынке,

если 35%£Д_р<65% — предприятие должно зарегистрироваться в территориальном управлении,

если Д_р>65% — предприятие абсолютно доминирующее на данном секторе рынка.

 

При исследовании рынка следует определить тип рынка  по каждому товару или услуге:

• бесплодный рынок – не имеющий перспектив для реализации рассматриваемых товаров или услуг;
• основной рынок, где реализуется основная часть товаров и услуг;
• дополнительный – рынок, который поглощает небольшую часть товаров (услуг);
• растущий – рынок, имеющий реальные возможности для роста объемов реализации товаров;
• потенциальный – рынок, имеющий перспективы реализации товаров, однако при определенных условиях;
• выборочный – рынок, который выбирается для определения возможностей реализации;
• прослоечный – рынок, на котором торговые операции нестабильны, но имеются перспективы превращения его в активный рынок при определенных условиях.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 4.1

Оценка динамики рынка сбыта

Факторы	2 года назад	В прошлом году	В этом году	В следующем году	В последующие 5 лет (прогноз)
Объем рынка
Объем продаж
Доля рынка

 

 

Задание  1. Определите целевой рынок предлагаемого продукта (услуги):

                    — предложите критерии сегментирования рынка для конкретного

                    продукта (услуги);

                   — оцените потенциальную емкость рынка, потенциальный и реаль

                    ный объемы продаж.

 

 

 

 

Раздел  5. КОНКУРЕНЦИЯ НА РЫНКАХ СБЫТА

 

 

При разработке данного  раздела  необходимо обратить внимание на следующие аспекты:

• описание конкурентной среды
• распределение долей рынка
• конкурентные позиции
• барьеры для входа
• стратегические возможности организации

Анализ конкурентной среды позволяет  определить рыночные перспективы товара или услуги. Анализировать свою конкурентную позицию необходимо с двух точек зрения: оценив предпочтения потребителей и внутреннюю операционную структуру организаций. При этом следует концентрироваться только на тех организациях, которые имеют тот же целевой рынок, что и ваша.

      Проанализируйте факторы потребительских предпочтений для вашего товара и товаров конкурентов на основе табл.5.1.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 5.1

Факторы потребительских предпочтений

 

Перечень факторов	Описание факторов
Свойства товаров/услуг	Ключевые свойства предлагаемых на целевом рынке товаров (включая цены)
Косвенные затраты	Стоимость необходимых дополнительных затрат после приобретения товара, например, на установку, покупку дополнительного оборудования и т.д.
Качество	Присущие товарам или услугам основные достоинства
Долговечность/Эксплуатационные свойства	Изменение качеств товара во времени; простота обслуживания
Имидж/Стиль	Дополнительные качества товаров, связанные с привлекательным дизайном, упаковкой, уровнем презентации и др.
Связь с потребителями	Установившаяся потребительская база, связь персонала по продажам с потребителями
Социальный имидж	Восприятие организации, товара или услуги с точки зрения социальной среды, различных групп населения

 

Проанализируйте следующие внутренние операционные факторы вашей организации и конкурентов (табл.5.2).

 

Таблица 5.2

Внутренние операционные факторы

 

Перечень факторов	Описание факторов
Финансовые ресурсы	Способность организации противостоять финансовым проблемам и финансировать развитие
Стратегия маркетинга/Бюджет	Объем и эффективность рекламной деятельности и других мероприятий по продвижению товара
Чувствительность» к объему	Способность организации уменьшать себестоимость с ростом объема производства/реализации
Операционная эффективность	Методы производства и поставок, сокращающие временные и финансовые затраты
Количество товарных групп	Способность организации увеличивать объем продаж за счет реализации сопутствующих товаров или услуг
Стратегические партнерства	Взаимоотношение с другими организациями в целях развития, продвижения и совместной продажи товаров
Менеджмент/Корпоративный стиль	Квалификация менеджеров организации, стиль управления, эффективность персонала

 

Для упрощения анализа конкурентной среды может быть использована табл. 5.3. При этом следует оценивать факторы, которые являются основополагающими для вашей индустрии.

Таблица 5.3

 

Оценка сравнительных преимуществ организации

Факторы  конкурентоспособности	Ранг важности фактора	Организация	Главные конкуренты
			А	В		. . .
1	2	3	4		5		6
1. ТОВАР
1.1  Качество
1.2  Престиж торговой марки
1.3  Упаковка
1.4  Уровень послепродажного обслужи-вания
1.5  Гарантийный срок
1.6  Уникальность
1.7  Надёжность
1.8  Многовариантность использования
2. ЦЕНА
2.1  Продажная
2.2  Процент скидки с цены
2.3  Сроки платежа
2.4  Условия предоставления кредита
2.5  Условия финансирования покупки
3. КАНАЛЫ СБЫТА
3.1  Формы сбыта:
·        прямая доставка
·        торговые представители
·        оптовые посредники
·        дилеры
3.2  Степень охвата рынка
3.3  Размещение складских помещений
3.4  Система транспортировки
3.5  Система контроля запасов
4. ПРОДВИЖЕНИЕ ТОВАРОВ НА РЫНКАХ
4.1  Реклама:
·        для потребителей
·        для торговых посредников
4.2  Индивидуальная продажа:
·        стимулирование потребителей
·        демонстрационная торговля
·        показ образцов товаров
		Окончание таблицы 5.3.
1	2	3	4		5		6
·        подготовка персонала сбытовых служб
4.3    Продвижение товаров по каналам сбыта:
·        продажа на конкурсной основе
·        премии торговым посредникам
4.4.  Телевизионный маркетинг
4.5.  Продажа товаров через средства массовой информации
Общее количество баллов

 

 

Приведенный в таблице перечень факторов может быть скорректирован в зависимости от конкретных условий. Каждый фактор конкурентоспособности  необходимо проранжировать с учетом потребительских предпочтений. Каждый фактор в таблице должен получить оценку от 0  (наиболее  слабые позиции по данному фактору конкурентоспособности) до 5 баллов (доминирующие позиции на рынке) как для рассматриваемой организации, так и для её основных конкурентов. Оценки проставляются в каждом из столбцов таблицы, умножаются на ранг значимости фактора, а затем суммируются. Если по какому-либо фактору информация отсутствует, то можно исключить его из анализа.

Важное значение для анализа имеют суммарные баллы по каждой организации. При их сравнении необходимо помнить, что расхождение сумм более чем на   20 % подчёркивает достаточно тяжёлое положение организации с точки зрения конкурентоспособности, а  расхождение более чем на 40 %  говорит о необходимости либо ухода с данного рынка, либо коренного изменения стратегии.

Некоторые  конкуренты должны быть более значимы, так как они удерживают большую процентную долю продаж на целевом рынке. И даже если такие организации не продают товара высочайшего качества, они в первую очередь должны учитываться при определении вашей конкурентной позиции. Обязательно определите таких конкурентов, ибо на целевом рынке они:

• в основном определяют стандартные свойства товара или услуги;
• сильно воздействуют на потребительские предпочтения;
• обычно тратят крупные средства для удержания своей доли рынка.

Исследуйте своих конкурентов с точки зрения распределения долей рынка по финансовым объемам продаж, по количеству произведенных товаров, по количеству проданных товаров/услуг (табл.5.4).

 

 

 

 

 

 

Таблица 5.4

Распределение долей рынка

 

Конкурент	% от общего объема продаж	% от общего количества проданных изделий	Тренды изменения рыночных долей
1)
2)

 

Выявление конкурентов, их сильных и слабых сторон, а также  удерживаемых ими долей рынка очень важно для разработки собственной стратегии захвата определенного сегмента.

Одними из наиболее значимых факторов, влияющих на рыночные тренды,  являются так называемые “барьеры для входа”, т.е. условия, которые делают затруднительным или невозможным для новых конкурентов выход на рынок.

Барьерами для входа на рынок новых конкурентов могут быть:

• патенты, которые обеспечивают защиту новых товаров или технологий;
• высокие затраты, необходимые для запуска бизнеса;
• необходимый высокий профессиональный уровень или технологические трудности;
• высокое насыщение рынка, не позволяющее новым конкурентам получить значимую долю.

Анализ наиболее значимых «барьеров для входа»  можно производить  с помощью таблицы (табл. 5.5).

Таблица 5.5

Оценка значимости барьеров для входа

 

Барьер для входа	Значимость фактора
	Высокая	Средняя	Низкая	Нет	Как долго будет эффективен
Патентование и лицензирование
Высокие затраты запуска
Необходимый высокий уровень профессионализма
Производственные проблемы
Технологические проблемы
Нехватка поставщиков/ дистрибьюторов
Государственное регулирование
Другой

 

 Задание 1. Проанализируйте конкурентоспособность конкретной органи

                      зации.

2. Выявите барьеры для входа этой организации в данную сферу биз-

      неса.

Раздел 6. ПЛАН МАРКЕТИНГА

 

 

Данный раздел   должен  включать в себя следующие вопросы:

• как вы позиционируете ваши организацию и товары на целевом рынке и почему?
• какие методы и средства маркетинга вы собираетесь использовать?
• каким будет ваш персонал по продажам, и какой будет процедура продаж?

           Комплекс маркетинга состоит из четырех основных элементов: товар, цена, методы распространения и методы стимулирования.

Товар — это то,  каким  его видит потенциальный покупатель. Необходимо определить  «позицию» товара/ организации в целевом сегменте. Если сегмент уже сформировался, то конкуренты уже заняли свои «позиции» в его рамках. Необходимо позиционировать свой товар: рядом  с товарами конкурентов и бороться   за долю рынка  или использовать другие подходы, например, выпустив на рынок не имеющий аналогов товар.

Цена на товар определяется при анализе и сопоставлении:

• рынка спроса;
• цен конкурентов;
• расчетной суммы издержек.

При анализе системы ценообразования необходимо ответить на следующие вопросы (табл.6.1).

Таблица 6.1

Анализ системы ценообразования

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.    Какая стратегия ценообразования используется: o    высокое качество – высокая цена; o    цена в зависимости от цен конкурентов; o    низкие производственные издержки – низкая цена.
2.    Какую цену Вы установили?
3.    Стоит ли стоимость гарантированных послепродажных услуг включать в цену товара?
4.    Можно ли стоимость дополнительных услуг не включать в цену товара?
5.    Насколько цены отражают издержки, спрос, конкурентоспособность товара?
6.    Как относятся покупатели к установленной цене?
7.    Какова эластичность спроса?
8.    Используется ли политика стимулирования цен?
9.    Как действует организация, когда конкуренты снижают цены?
10.Какова ценовая политика организации?

Только благодаря дистрибуции (методам распространения) товар может стать доступным для целевых потребителей. Такими методами могут быть соглашения с компаниями -дистрибьюторами, розничная торговля в собственном магазине т.д. Выбранный метод дистибуции должен соответствовать вашему товару/услуге и обеспечивать запланированный объем продаж.

Анализируя схему распространения товаров, необходимо дать ответ на вопросы, представленные в табл.6.2.

Таблица 6.2

Анализ схемы распространения товаров

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.    Какова схема поступления каждого товара на рынок?
2.    Как организована схема транспортировки товаров?
3.    Оптимально  ли по отношению к рынкам расположены склады и магазины?
4.    Какими должны быть запасы товаров на складах?
5.    Какой размер партии товаров является оптимальным с точки зрения его продажи: o   внутри страны? o   за рубежом?

 

 

Для анализа  каналов сбыта организации   целесообразно использовать (табл. 6.3):

Таблица 6.3

Анализ каналов сбыта

 

Каналы сбыта продукции	Степень  реализации в организации	Преимущества и недостатки
1.    Со складов фирмы
2.    Через посредников
3.    Через магазины:
·      оптом
·      в розницу
4.    Заказы по почте
5.    Заказы по телефону
6.    Заказы по глобальной сети
7.    Продажа фирмам- заказчикам
8.    Другие способы

 

При организации сбыта важно указать необходимое количество торгового персонала и квалификационные  требования (требуется ли специальная подготовка).

Метод стимулирования — деятельность организации по распространению сведений о товаре и убеждению целевых потребителей покупать его — рекламные мероприятия, имиджевые акции и т.д.

При анализе методов стимулирования продаж следует ответить на вопросы, представленные в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Анализ методов стимулирование продаж

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.    Используется ли фирменный стиль?
2.     Привлекательны ли торговый знак и этикетки, соответствуют ли они языковым требованиям?
3.    Как осуществляется выбор и оценка различных методов стимулирования сбыта (кредит, скидка, премии, гарантия выплат, льготные сделки и т.д.)
4.    Организуются ли выставки – продажи, ярмарки, потребительские конференции?
5.     Осуществляет ли организация продажу в рассрочку?
6.    Какова система стимулирования труда дилеров и других торговых посредников?

 

При оценке системы организации послепродажного обслуживания необходимо ответить на следующие вопросы (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Оценка системы организации послепродажного обслуживания

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.    Соответствует ли ассортимент и качество послепродажных услуг запросам потребителей?
2.    Оптимально ли по отношению к потребителю расположены сервисные пункты?
3.    Как организован гарантийный ремонт? Среднее время ремонта?
4.    Средняя стоимость ремонта и комплектующих в сравнении с ценами конкурентов.
5.    Организована ли установка, ремонт и настройка  с выездом к заказчику?
6.    Какие существуют способы разрешения вопросов, возникающих у потребителей (страница в Internet, электронная  почта, лично у продавца и т.п.)?
7.    Что надо сделать, чтобы усовершенствовать систему послепродажного обслуживания и превзойти в этом конкурентов?

 

Принимая решение о проведении рекламной компании, необходимо определить цели рекламы  и бюджет, выделяемый на рекламную деятельность.  При определении целей рекламы важно обеспечить их соответствие организационным целям.

Анализ средств,  используемых организацией  в рекламной деятельности,  целесообразно провести на основе табл. 6.6).

Таблица 6.6

Анализ средств рекламной деятельности

 

Вид рекламы	Степень реализации в организации	Эффективность
1.    Рассылка рекламных писем-предложений отдельным покупателям, фирмам
2.    Теле- и радиореклама
3.    Реклама в прессе
4.    Издание рекламных проспектов
5.    Издание брошюр
6.    Публикации в специализированных журналах и газетах
7.    Выпуск и рассылка демо-версий программ
8.    Рекламные щиты на улице
9.    Другой

 

При организации рекламной компании необходимо осуществлять мониторинг изменений объема сбыта и прибыли.

 

 

Задание  1. Разработайте план маркетинга для конкретного бизнес-проекта:

                   — сформулируйте ценовую стратегию;

                   —  разработайте схему распространения товаров;

                   — разработайте  систему сбыта конкретного товара и организа

                      ции  послепродажного обслуживания;

                   —  определите методы стимулирования продаж;

                   —  составьте план рекламной компании.

 

 

 

Раздел 7. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

 

 

Цель данного раздела –  доказать, что организация  в состоянии реально производить необходимое количество товаров в нужные сроки и с требуемым качеством. В данном разделе необходимо  сконцентрироваться на следующих аспектах операционной деятельности:

• ключевые характеристики (самое важно для работы и успеха организации);
• конкурентные преимущества и методы их создания;
• пути повышения эффективности;
• возможные проблемы и методы их решения.

Сущность ключевых аспектов, связанных с операциями вашей организации, зависит от размеров и направления вашего бизнеса.

Во-первых, необходимо проанализировать место, где будет располагаться организация (табл.7.1).

Таблица 7.1

Оценка места расположения организации

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.      Какие именно аспекты, связанные с занимаемым помещением, могут оказать влияние на успех вашего бизнеса?
2.      Расположено ли предприятие неподалеку от целевого рынка?
3.      Возможно, у вас особо удачные условия аренды?
4.      Сможете ли вы развиваться, не будучи обязанным переезжать в другое помещение? и т.д.

 

Каждый бизнес, связанный  с материальным производством, включает в себя процесс производства продукции. Поэтому необходимо описать ключевые факторы, влияющие на производство вашего товара/услуги (табл.7.2).

 

Таблица 7.2

Анализ факторов, влияющих на производство продукта

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.      Каковы стадии производства?
2.      Какие технологии используются в процессе?
3.      Каковы преимущества вашего процесса?
4.      Каковы недостатки вашего процесса?
5.      Какие компоненты/услуги вы закупаете?
6.      Какова стоимость этих компонентов/услуг?

 

В данном разделе также необходимо показать  организацию рабочей силы: (табл.7.3).

 

Таблица 7.3

Организация рабочей силы

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.Общее количество работников, постоянных, по совмести- тельству
2.      Сколько смен вы используете?
3.      Какова продолжительность смены?
4.      Какая квалификация требуется работникам?
5.      Кто осуществляет контроль над работниками?

 

Кроме того, необходимо дать характеристику оборудования производственной базы (табл.7.4).

Таблица 7.4

Характеристика оборудования

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.      Сколько изделий/услуг может производиться на оборудовании  в день, неделю, в месяц?
2.      Сколько изделий/услуг могут производить ваши сотрудники в день, неделю, в месяц?
3.      Сколько времени  требуется на производство одного изделия?
4.      Какой процент от максимальной мощности вашей производственной базы вы используете?
5.      Как осуществляется контроль качества?
6.      Какие методы можно использовать для увеличения производительности без снижения качества

 

Осуществление практически любого бизнеса связано с приобретением полуфабрикатов или материалов и дальнейшей продажей законченного товара или услуг. Взаимоотношения вашей организации с поставщиками также должны быть отражены в настоящем разделе (табл.7.5).

Таблица 7.5

Анализ поставщиков

 

Перечень вопросов	Вариант ответа
1.      Какие ключевые товары/материалы вам необходимы?
2.      Каковы средние цены на эти товары/материалы?
3.      Укажите ключевых поставщиков и их условия поставок
4.      Какой минимальный объем компонентов/сырья требуется для поддержания непрерывной работы?
5.      Какое минимальное время требуется для доставки компонентов от поставщиков?

 

Если ваша организация  вновь создана, необходимо включить  перечень затрат, необходимых для начала операций табл.7.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7.6

 

Перечень затрат для запуска организации

 

Виды затрат	Январь	…	Декабрь	Итого
ОБОРУДОВАНИЕ
мебель; компьютерная техника и программное обеспечение; оргтехника; телефоны; производственное оборудование
МАТЕРИАЛЫ
начальный запас материалов и компонентов; упаковочные материалы; документация и др.
РАЗНЫЕ ЗАТРАТЫ
получение лицензий; юридические услуги; аренда помещений; необходимый ремонт; обеспечение безопасности; коммунальные услуги; страхование; реклама и др.
ДЕНЕЖНЫЙ РЕЗЕРВ
заработная плата; операционная деятельность; непредвиденные затраты
ИТОГО

 

 

Задание  1. Обоснуйте производственную мощность вашей организации.

2. Определите необходимое количество оборудования, сырья, мате-

                   риалов, полуфабрикатов.

3. Определите необходимое количество сотрудников всех категорий

                   и сформулируйте квалификационные требования для них.

4. Составьте график работы сотрудников и график снабжения про-

                    изводственного процесса необходимыми видами сырья и полуфаб-

                   рикатов.

5. Составьте смету затрат на запуск организации.

Раздел 8. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

 

 

Этот раздел особенно важен для новых организаций. Выбор юридической формы, в рамках которой будет осуществляться бизнес, является одним из наиболее трудных и важных управленческих решений, так как определяет ответственность и права собственника, форму контроля бизнеса и систему налогообложения.

В этом разделе необходимо определить:

1. Сколько человек будут иметь долю в собственности организации?
2. Какие права контроля будет иметь каждый из совладельцев?
3. Каким образом будут распределяться риски и вознаграждение?

Помимо обоснования формы собственности в разделе должны быть представлены все законодательные акты, регулирующие деятельность организации.

В разделе необходимо осветить все правовые аспекты деятельности организации:

• дата создания и регистрации;
• где и кем она зарегистрирована;
• учредительные документы;
• форма собственности;
• копии лицензий на виды деятельности, являющиеся предметом рассмотрения в бизнес-плане;
• копии соглашений и договоров с другими организациями по данным видам деятельности;

Для акционерного общества необходимо также указать:

• количество разрешенных к выпуску акций;
• количество выпущенных и обращающихся акций;
• стоимость одной акции;
• акционеров, обладающих значительным пакетом акций.

Также важно указать аспекты деятельности фирмы, подлежащие государственному контролю и предписаниям.

 

 

Задание  1. Обоснуйте выбор юридической формы для конкретной организа

                    ции:

                      — определите круг ответственности и полномочий собственников;

                    — опишите систему налогообложения.

 

 

 

 

Раздел 9. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

 

 

В данном разделе отражены следующие два аспекта:

• менеджеры (владельцы) бизнеса;
• организационная схема;
• кадровая политика и стратегия.

Стиль и объем информации в данной главе  зависит от того, для кого предназначен бизнес-план. Если он адресован  для внутреннего использования, то основной акцент  должен быть сделан  на разработке структуры и стиля управления. Если же целью бизнес-плана является стороннее финансирование, то следует обозначить структуру организации, а также подчеркнуть  опыт и квалификацию членов  команды управления.

В разделе необходимо предоставить сведения о персонах, которые играют ведущие роли в управлении организацией: высших менеджерах, главных специалистах, членах совета директоров, собственниках, инвесторах. Обычно достаточно указать краткие сведения, отражающие уровень  квалификации, и   профессиональные достижения каждого из членов команды. Иногда следует привести более подробные сведения в виде кратких биографий (табл. 8.1).

• Таблица 8.1
• Сведения о ключевых работниках организации

Перечень сведений	Иванов И.И.	Петров С.С.	………
Возраст
Образование
Владение акциями организации
Функциональные обязанности
Права и полномочия
Опыт работы
Достоинства и слабые места
Рекомендации по самосовершенствованию

 

Одним из важнейших моментов, который  надо достаточно подробно осветить в данном разделе, является организационная схема, в которой должно быть четко видно, кто и чем будет заниматься. В некоторых случаях полезно подробно описать организационную схему: привести состав подразделений и их функции, описать организацию координирования и взаимодействия служб и подразделений. На основании организационной схемы формируется кадровый состав организации (табл.8.2).

 

 

 

Таблица 8.2

Потребность в кадрах по профессиям

Должность	Описание выполняемой работы	Форма привлечения	Уровень квалификации
Бренд-менеджер	Изучение особенностей продвигаемого продукта, анализ  требований потребителей к продукту на основе результатов маркетинговых исследований. Разработка стратегии продвижения продукта на рынок с учетом предложений подразделений маркетинга и рекламы по проведению рекламных кампаний, выставок, презентаций, иных PR-акций	Постоянная	Высшее профессиональное (экономическое) образование, дополнительная подготовка по менеджменту и маркетингу, стаж работы в области торгового менеджмента и маркетинга не менее двух лет
…………………	…………………	……………	…………………

 

        Кадровая политика и стратегия. Важно указать, как будет проводиться подбор сотрудников (на конкурсной основе,  по рекомендациям с предыдущих  мест работы), принципы найма (контрактная система, «пожизненный найм», испытательный срок), оплата сотрудников и дополнительные материальные льготы (страхование, дотации на питание,  доставка  сотрудников по домам после окончания смены). Необходимо указать заработную плату для всех категорий работников (табл. 8.3).

• Таблица 8.3
• Заработная плата работников (по категориям)

Группа работников	Форма оплаты	Зарплата в месяц	Доп. зарплата	Годовой фонд зарплат
Маркетолог	постоянная	35 000	ежеквартальная премия 20 %	448 000
…………………
ИТОГО

 

 

Задание  1. Разработайте организационную  схему

2.   Определите  необходимое количество сотрудников организации по

                   категориям, определите необходимую квалификацию и форму оп-

                  латы труда.

3. Составьте график работы сотрудников.

 

               

 

Раздел 10.  ОЦЕНКА РИСКА И СТРАХОВАНИЕ

 

 

Одним из важнейших аспектов бизнес-планирования являются определение долгосрочных целей и оценка сопутствующих бизнесу рисков. Этот раздел интересует большинство инвесторов. Они хотят знать, насколько крупной может стать организация в будущем, сколько денег они могут потерять при самом неблагоприятном исходе, какова стратегия выхода, т.е. те методы, которые будут использованы для изъятия их инвестиций и дохода из организации.

В данном разделе необходимо сконцентрироваться на следующих аспектах:

• долгосрочные цели организации;
• стратегии достижения этих целей;
• потенциальные риски;
• стратегии выхода.

Разрабатывая  концепцию долгосрочного развития вашего бизнеса, необходимо рассмотреть цели организации на перспективу (стабильный бизнес, инновационный бизнес, обладание репутацией поставщика товаров/услуг высочайшего качества, доминирование на  рынке по объемам продаж, захват узкого сегмента рынка и т.д.). Необходимо также  определить стратегии, которые будут использованы при  достижении долгосрочных целей (интенсификация усилий по маркетингу и развитию товара или услуги, увеличение ассортимента, создание новых производств, сужение сфер деятельности организации путем выделения  определенных групп товаров или услуг и т.д.).  Это позволит определить приоритеты в реализации отдельных операций и в расходовании финансовых средств.

Необходимо оценить потенциальные риски,  определить уровень этих рисков и меры по их предотвращению или снижению.  Ассортимент рисков весьма широк, а вероятность каждого типа риска различна, так же, как и сумма убытков, которые они могут вызвать.

• Таблица 9.1
• Анализ организационных рисков

Виды рисков	Описание риска	Вероятность возникновения риска	Убытки	Способы минимизации риска
Кадровые Финансовые Маркетинговые Технологические Политические Юридические Экологические Строительные Специфические Форс-мажор

Для сложных и рисковых  проектов целесообразно  оценить вероятность наступления неблагоприятных событий и оцифровывать  влияние рисков на показатель эффективности проекта с помощью  методов количественного анализа рисков.

 

 

Задание   1. Сформулируйте долгосрочные цели компании, стратегии дости

                     жения этих целей.

2. Оцените основные возможные риски, определите вероятность

                      их возникновения

3. Разработайте меры по снижению (предотвращению) рисков.

 

 

 

Раз­дел 11. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

 

 

Основной задачей данного  раздела является  обоснование  финансовых результатов  проекта.  Для этого необходимо:

• Составить финансовую модель проекта.
• Определить основные показатели эффективности и финансовой состоятельности проекта.

Финансовая модель может носить   среднесрочный или долгосрочный характер  в зависимости от типа проекта. Горизонт анализа необходимо разбить на временные интервалы:

• первый год функционирования бизнеса — месяцы,
• второй и третий годы функционирования бизнеса — кварталы,
• для оставшегося горизонта планирования – годы.

Каждый из интервалов необходимо рассмотреть с точки зрения притоков и оттоков денежных средств. С этой целью выделяют доходную и расходную части проекта.

Доходная часть проекта представляет собой информацию о планируемых объемах сбыта и ценах продаж основной и сопутствующей продукции (отходов).

         В расходной  части проекта указывается  размер расходов проекта по основным статьям  издержек (издержки на НИОКР, производство, маркетинг, персонал и т.д.).

Информация о доходах и расходах представляется в стандартном документе «Отчет о прибылях и убытках» (табл. 10.1).

 

 

 

Таблица 10.1

Отчет о прогнозируемых прибылях и убытках

Показатели	Месяц 1 (квартал1, год1)		Месяц 2 (квартал2, год2)		…	Всего за период
	План	Факт	План	Факт		План		Факт
Продажи/Выручка
Прямые затраты
Сырье, материалы и комплектующие
Производственная электроэнергия/мощности
Заработная плата производственного персонала
Итог прямые затраты
Валовая прибыль
Косвенные (операционные) затраты
Затраты на продажу (коммерческие расходы)
Заработная плата управленческого персонала
Единый социальный налог
Налоги с оборота и др., за исключением налога на прибыль
Итого косвенные затраты
Операционная прибыль (до уплаты процентов по займам и налогов)
Проценты по займам и кредитам
Чистая прибыль до уплаты налогов
Налог на прибыль
Чистая прибыль после уплаты налогов

 

Отчёт о прибылях  и убытках позволяет установить, приносит ли данный товар прибыль, и сравнить различные товары по прибыльности. В целом он определяет, насколько эффективно работает организация. Документ необходим при обращении за ссудами и при заполнении налоговых деклараций.

      В данном разделе также важно показать процесс поступлений и расходования денег в процессе деятельности организации. Для этого финансовой службой  разрабатывается  отчёт  движения денежных средств,  который составляется как суммарный результат деятельности организации по всем видам товаров и услуг (табл. 10.2).

 

Таблица 10.2

Отчет о прогнозируемом движении денежных средств

Показатели	Месяц 1 (квартал1, год1)		Месяц 2 (квартал2, год2)		…	Всего за период
	План	Факт	План	Факт		План	Факт
Доход от продажи товаров (услуг)
Денежные издержки на производство и реализацию товаров (услуг) по статьям
Налоги
Отчисления с фонда заработной платы
Дивиденды
Инвестиции в имеющееся оборудование
Инвестиции на приобретение нового оборудования
Закупка материалов, сырья, комплектующих
Процентные издержки
Затраты, связанные с повышением качества товаров, разработкой новых моделей
Суммарные затраты денежных средств
Добавление к активной части баланса

 

В данном разделе также необходимо указать общий необходимый объем инвестиций, основные статьи инвестиционных вложений, размер вложений по данным статьям и сроки возврата инвестиционных средств. Кроме того, необходимо указать источник инвестиций и наиболее предпочтительную форму участия инвестора (долгосрочный кредит/участие в акционерном капитале создаваемого бизнеса/федеральная целевая программа и т.п.).

 

 

 

 

 

Таблица 10.3

График возврата инвестиционных средств

 

	Периоды проекта
	Начало периода 1	Конец периода 1	Конец периода 2	…	…	…	Конец периода N	Итого
Объем инвестиций
Погашение задолженности

 

         В проектном анализе используются различные показатели достоинства проектов при экспертизе инвестиционных перспектив, но все они базируются на основной формуле дисконтирования. Двумя главными показателями служат чистый дисконтированный доход и внутренняя норма рентабельности инвестиций.

Чистый дисконтированный доход (Net Present Value — NPV)   — разница между приведенной стоимостью и инвестированными средствами — называется чистой приведенной стоимостью. Показывает насколько выгодно вложение капитала в данный проект.

Чистая приведенная стоимость рассчитывается с использованием прогнозируемых денежных потоков, связанных с планируемыми инвестициями, по следующей формуле:

                                              NCF _i

                    NPV =  ∑  (1 + r) ⁱ   — Inv,

                                   

 

где  NCF _i — дисконтированный денежный поток для i-го периода;
Inv — начальные инвестиции;
r     — ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для

инвестиционного проекта);

i     — период.

При положительном значении NPV считается, что данное вложение капитала является эффективным.

Понятие чистой приведенной стоимости (NPV) широко используется в инвестиционном анализе для оценки различных видов капиталовложений. Представленная выше формула верна только для простого случая структуры денежных потоков, когда все инвестиции приходятся на начало проекта. В более сложных случаях для анализа может потребоваться усложнить формулу, чтобы учесть распределение инвестиций во времени. Чаще всего, для этого инвестиции приводят к началу проекта аналогично доходам. В MS Excel для расчета NPV используется функция =НПЗ().

Дисконтированный период окупаемости (DBP) — показывает срок, необходимый для того, чтобы доходы, генерируемые инвестициями, с учетом дисконтирования, покрыли затраты на инвестиции. Этот показатель определяется последовательным расчетом NPV для каждого периода проекта. Точка, в которой NPV станет положительным, является точкой окупаемости:

 

     ∑ NCF _i (-)    ,

                DPB = I +

    ∑ NCF _i (+)

 

где  I            —   период отрицательного денежного потока;

∑ NCF _i (-)   — накопленное   дисконтированное  сальдо денежного потока i-го

периода, до первого положительного значения;

∑ NCF _i (+  —  первое дисконтированное  положительное  значение денежного

потока i—го периода.

 

∑ NCF = CF x r,     

 

где  CF – денежный поток;

 r    – ставка дисконтирования.

 

Внутренняя норма дохода (Internal Rate of Return — IRR ) или — внутренняя норма рентабельности)  – эта ставка дисконтирования, при которой чистая приведенная стоимость равна нулю.

IRR определяет максимальную стоимость привлекаемого капитала, при которой инвестиционный проект остается выгодным. В другой формулировке, это средний доход на вложенный капитал, обеспечиваемый данным инвестиционным проектом, т.е. эффективность вложений капитала в данный проект равна эффективности инвестирования под IRR процентов в какой-либо финансовый инструмент с равномерным доходом.

IRR рассчитывается как значение ставки дисконтирования, при которой NPV=0. Как правило, значения IRR находят либо графическими методами (построив график зависимости NPV от ставки дисконтирования), либо с помощью специализированных программ. В MS Excel для расчета IRR используется функция =ВНДОХ().

 

∑ NCF _i    

                   IRR   =

                       Inv

 

где NCF_i  — дисконтированный денежный поток для i-го периода,

Inv           —  начальные инвестиции.

 

Индекс прибыльности (Profitability Index, PI) показывает, насколько прибыльный данный проект, т.е. отдачу на единицу всех инвестиций

∑

NCF _i

        (1 + r) ⁱ

   PI  =

           Inv

 

где NCF_i — дисконтированный денежный поток для i-го периода;

 Inv          — начальные инвестиции;

r              — ставка дисконтирования (стоимость капитала, привлеченного для ин

вестиционного проекта).

 

При значениях PI > 1 считается, что данное вложение капитала является эффективным.

ROIC (Return On Investment Capital) – рентабельность инвестированного капитала:

ROIC = EBIT / IC,

где  EBIT (Earnings Before Interest and Tax) — прибыль до вычета налогов и процентов.

IC (Investment Capital) – инвестированный капитал.

IC представляет собой разность активов (включая инвестиции по проекту) и суммы беспроцентных обязательств. Показатель ROIC напрямую зависит от IC, в связи с этим IC (не включая инвестиции по проекту) определяется отдельно для каждой организации.

WACC (Weighted Average Cost of Capital) — средневзвешенная цена капитала рассчитывается по формуле

WACC = ∑ K_i x w_i = K_e x w_e, + (K_ps x w_ps x + K_d x w_d)x(1-0.24)

где w   — удельный вес конкретного источника в общем объеме капитала;
K_e         — цена собственного капитала;
K_ps        — цена капитала, привлекаемого за счет выпуска привилегированных ак-

ций;

 K_d        — цена заемного капитала;

EVA ( Economical Value Added ) – экономическая добавленная стоимость, полученная организацией за определенный период деятельности:

EVA = NOPAT – WACC . IС,

 

 

 

NOPAT ( Net operational profit after tax ) — чистая операционная прибыль после выплаты налогов.

• Таблица 10.4

 

Основные показатели эффективности и финансовой состоятельности проектов

 

Показатель	Значение
Чистый дисконтированный приведенный доход (NPV)
Внутренняя норма рентабельности (IRR)
Дисконтированный период окупаемости (DBP)
Индекс прибыльности (PI)
Экономическая добавленная стоимость (EVA)
Рентабельность инвестированного капитала (ROIC)
Средневзвешенная цена капитала (WACC)

Период окупаемости капиталовложений (PBP-Pay Back Period)  указывает на число лет, требуемых для возмещения капиталовложений в проект за счет чистых выгод от проекта. Этот показатель иногда удобен для быстрого расчета и может указать на вариант проекта, заслуживающий дальнейшего рассмотрения. Однако он не приводит к однозначным выводам.

Документом, который подводит итог экономической и финансовой работе организации за отчётный период, является балансовый отчёт, который  разрабатывается службой главного бухгалтера.

Отчёт составляется за прошедший период времени. Продолжительность отчётных периодов в зависимости от конкретных условий может изменяться в пределах: месяц, квартал, полгода, год. В условиях стабильной работы организации продолжительность периодов может быть увеличена.

В балансовом отчёте должен содержаться полный перечень активов (собственности) и пассивов (задолженности) организации (табл. 10.5).

Таблица 10.5

Прогнозируемый баланс

 

АКТИВЫ	Период 1	…	Период N
1	2	3	4
Внеоборотные активы 1.      Основные средства и нематериальные активы по остаточной  стоимости в т.ч.
— балансовая стоимость
— начисленный износ
— остаточная стоимость
2.    Незавершенные капитальные вложения
Текущие активы
1.      Запасы сырья и материалов
2.      Незавершенная продукция
3.      Готовая продукция
4.      Дебиторская задолженность
5.      НДС уплаченный
Окончание таблицы 10.5
1	2	3	4
6.       Резерв денежных средств
7.   Свободные денежные средства
8.   Прочие текущие активы
Итого активов
ПАССИВЫ	Период 1	…	Период N
Капитал
1.        Источники собственных средств
— уставный капитал
— учредительный капитал
— акционерный капитал
— целевые финансирование и поступления
2.      Нераспределенная прибыль/убыток
Долгосрочные обязательства
1.        Долгосрочные кредиты банков
2.         Заемные средства
3.        Долгосрочная кредиторская задолженность
Текущие обязательства
1.      Краткосрочные кредиты банков
— счета к оплате
— расчеты с бюджетом
2.      Краткосрочная кредиторская задолженность
Итого пассивов

 

На основе приведённых планов (отчётов) рекомендуется провести анализ самоокупаемости производства, т.е. определить объём данного товара, обеспечивающий безубыточность производства.

В силу того, что любой финансовый анализ будущего неизбежно характеризуется той или иной степенью неопределенности, рекомендуется рассмотреть несколько альтернатив.

При работе над финансовым разделом следует подчеркнуть важность и достоверность предоставляемых данных. С этой целью очень важно следить за тем,  чтобы данные, представленные в остальных разделах бизнес-плана, соответствовали данным, представленным  в финансовом плане.

 

 

 

 

Задание  1. Составьте финансовую модель проекта:

                            — отчет о прогнозируемых прибылях и убытках;

                           —  отчет о прогнозируемом движении денежных средств;

                            —  балансовый отчет;

                           — график возврата инвестиций;

                           — срок окупаемости проекта

2.   Определите  основные показатели эффективности и финан

                            совой состоятельности проекта.

 

 

Раз­дел 12. SWOT- АНАЛИЗ

 

 

Для того, чтобы  успешно выживать в долгосрочной перспективе, предприятие  должно уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на его пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться. Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) позволяет установить линию связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию,  и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, а затем – установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Матрица SWOT

 

	Возможности			Угрозы
	1	2	···	1	2	···
Сильные стороны	СИВ (силы и возможности)			СЛУ (сильные стороны и угрозы)
1 ______________
2 ______________
···______________
Слабые стороны	СЛВ (слабые стороны и возможности)			СЛУ (слабые стороны и угрозы)
1 ______________
2 ______________
···______________

 

На каждом из полей нужно рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть выделены при разработке стратегии.

 

 

         Задание  1.Определите возможности и угрозы конкретной орагани-

                              зации;

 

2. Определите сильные и слабые стороны конкретной органи

                              зации;

3. Постройте и пронализируйте SWOT-матрицу.

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ К БИЗНЕС-ПЛАНУ

 

 

Приложения к бизнес-планированию – это место для информации, которая способна подтвердить сведения, приведенные вами в плане. В приложениях вы можете представить детали, касающиеся частных аспектов вашего бизнеса:

• выписка из Единого государственного реестра юридических лиц (индивидуальных предпринимателей) на дату внесения последних изменений;
• документы, подтверждающие финансовые обязательства заявителя и других организаций по финансированию проекта, включая копии договоров с кредитными и инвестиционными организациями, венчурными фондами и другими финансовыми институтами;
• копии договоров или соглашений о кооперации с указанием организационных и финансовых условий кооперации и планируемых условий продаж (при кооперации по выпуску продукции);
• копии договоров, соглашений, контрактов, гарантийных писем на поставку продукции (при реализации продукции);
• копии охранных документов на объекты интеллектуальной собственности, договоров о передаче и приобретении прав на объекты интеллектуальной собственности;
• копии лицензий, сертификатов и т.д.;
• фотографии, схемы и другие пояснительные документы;

• результаты маркетинговых исследований;
• техническая информация;
• производственная информация и т.д.

К бизнес-плану должна прилагаться финансовая модель, созданная с помощью Excel, Project Expert или другого программного обеспечения, позволяющего строить финансовые модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиография

 

1. Черняк В.З. Бизнес-планирование. 2-е изд.,/ В.З. Черняк. М.: ЮНИТИ, 2007, с.519.
2. Максютов А.А. Бизнес-планирование развития предприятия. / А.А. Максютов. М.: Альфа-Пресс, 2006, с.288.
3. Попов В.М. Бизнес-планирование, 2-е изд., /В.М. Попов, С.И.  Ляпунов  и др. М.: Финансы и статистика, 2007, с. 816.
4. Алиев В. С. Практикум по бизнес-планированию с использованием программы Project / В.С.  Алиев. М.: Инфра-М, 2007, с. 272.
5. Петухов С.В. Бизнес-планирование. /С.В. Петухов. Изд. «Омега-Л », 2006, с. 191.
6. Адамс Б. Бизнес-планирование. Эффективные методики разработки./ Б. Адамс, Изд.АСТ, 2007, с. 469.
7. Карпенко Е.М. Планирование на предприятии. Бизнес-планирование. Учеб. пособ. для вузов./ Е.М. Карпенко, Н.П.  Драгун., Изд.: УП ИВЦ Минфина, 2007,с. 224.
8. Ридинг К. Стратегическое бизнес-планирование: динамическая система повышения эффективности./ К. Ридинг.. Изд.: Баланс Бизнес Букс, 2005, с.384.
9. Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: Пер. с англ. , /П. Дженстер, Д.  Хасси., М.:  Издательский дом «Вильямс», 2003.
10. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами./ Р. Арчибальд., М.: Компания Ай Ти; М.:ДМК Пресс, 2004.